Az interjú eredtileg a Kreatív 2022. áprilisi számában jelent meg. Ha külön ezt a lapszámot vásárolnád meg, megteheted itt.

Mielőtt a reklámszakmába kerültél, a svéd hadseregben szolgáltál. Mesélnél erről kicsit többet?

A családomban generációk óta szolgáltak a férfiak a seregben, mindig is közel állt hozzám ez a terület, és érdekeltek a vezetői készségek is. Ugyanakkor nem a saját döntésem volt belépni, akkoriban kötelező volt a sorkatonai szolgálat mindenkinek (egyébként most is az, néhány évig felfüggesztették ugyan, de azóta újra bevezették – a szerk).

A svéd tiszti akadémia a világon az egyik legelismertebb katonai intézmény, nagyon nehéz bekerülni. Tudtam, hogy nem innen fogok nyugdíjba vonulni, de meg akartam tanulni azokat a vezetői képességeket, amiket nem lehet könyvekből elsajátítani.

Mi volt a rangod?

Hadnagyi beosztásban szolgáltam, amikor leszereltem.

Jártál misszióban?

Igen, a délszláv háború idején Boszniában töltöttem fél évet.

Milyen volt?

Sokszor kérdezik ezt, és mindenki arra számít, hogy majd Vietnámhoz hasonló történetekkel állok elő, de én már a daytoni szerződés (a boszniai háborút lezáró keretmegállapodás – a szerk.) aláírása után kerültem oda, tulajdonképpen kicsit unalmas volt az egész, nem volt semmi „forró helyzet” – az iszonyatos meleget leszámítva.

Ugyanakkor nagyon szerettem az embereimmel lenni, a sorozásos rendszer miatt nem hivatásos katonákkal voltam körülvéve. 28-an voltak a szakaszomban, többségük idősebb volt nálam, ez vezetőként egy nagyon izgalmas kihívás volt. 

Szerencsére mindenkiben nagyon erős volt az a szándék, hogy valami jó ügyet szolgáljon. Hat hónap után olyan vezetői képességekkel felvértezve jöttem haza, amiket máshol nem tudtam volna megszerezni, és még csak 23 éves voltam.

Tartod velük a kapcsolatot?

Hogyne! Leginkább Facebook-csoportokban, hiszen szétszóródtunk az élet különböző területeire, van, akiből szakmunkás lett, másból pénzügyes, de ez a dolgok rendje.

Utána Londonban tanultál, mit?

A szak pontos megnevezése fogós kérdés, ha jól emlékszem, marketingnek és fogyasztói pszichológiának hívták.

Azért ez eléggé más kategória, mint a hadsereg, hogy jött a képbe a marketing?

Apám a tartalékosoknál szolgált, a főállása az egyik nagy svéd banknál volt, ő volt a marketingvezető, és mindig is nagyon tetszett az, amit csinál. Nem voltam benne biztos, hogy ügyfél- vagy ügynökségi oldalon szeretnék majd elhelyezkedni, a londoni időszak alatt dőlt el, hogy inkább az ügynökségi oldal felé húzok.

Emlékszel az első projektedre?

Hú, nem! Egy kis ügynökségnél dolgoztam, ami nagyon nem ment jól, és a küszöbön állt az összeolvadás egy másik ügynökséggel, ami szintén rossz bőrben volt. Ha két nem működő kis ügynökséget összeolvasztasz, abból általában egy nagy ügynökség lesz, ami ugyanúgy nem működik. 

Mindenre fókuszáltak, csak a minőségi munkára nem, ez intő jel szokott lenni minden esetben. Otthagytam őket, egy ideig szabadúszóként dolgoztam, majd egy nagyobb független ügynökséghez kerültem. Ezután másfél évvel megalapítottuk a Saatchi & Saatchi svéd leányát. 5 év után csatlakoztam a DDB Stockholmhoz, 6 év után kerültem Ausztráliába.

Mit tekintesz a legnagyobb mérföldkőnek, mire vagy a legbüszkébb?

Egy új-zélandi Mastercard-kampányt emelnék ki, ahol sikerült egy közösségi ügyön keresztül egy egész nemzet mindennapi szokásait megváltoztatni. Amikor megkaptuk a briefet, már évek óta sikertelenül próbálkoztak az érintésmentes vásárlás népszerűsítésével. Ezért egy olyan kreatív koncepcióban gondolkodtunk, amiben egy megfizethetetlen élményt helyeztünk az ötlet középpontjába, és ehhez szerveztünk egy országos versenyt: egy országos legendának számító, már visszavonult sztár rögbijátékos elleni mérkőzés volt a jutalma annak a városnak, ahol a legtöbb érintésmentes tranzakció történt a kampányidőszakban. 

Azt tudni kell, hogy Új-Zélandon nagyon erős közösségformáló ereje és kultusza van a rögbinek, emiatt is válhatott ez a kampány ilyen sikeressé. Az induláskor a helyi lakosság 75 százaléka egyáltalán nem használt érintésmentes technológiát vásárláskor, ehhez képest a 10 hetes kampányidőszak alatt 13 millió ilyen tranzakció ment végbe, egyéves időszakot számolva ez 48 százalékos növekedést jelentett.

Van egy másik projekt, amiről sosem írtak, sosem beszéltek, és amiben inkább mellék-, mint főszereplő voltam, de nagyon izgalmas volt. Amikor a DDB-nél dolgoztam, akkor került a mozikba a Super Size Me című dokumentumfilm, ami igen rossz fényben tüntette fel a gyorséttermeket, köztük az ügyfelünket, a McDonald’sot is. 

A dokumentumfilm főként az összetevők minőségére helyezte a fókuszt, a McDonald’s pedig folyamatosan küldte a briefeket a kommunikációhoz, a hangsúly végig azon volt, hogy mondjuk el, melyik alapanyaguk honnan jön, és miért jó a minősége. Egy baj van, ha a lecsap a szarvihar: a belső kommunikációval nem mész sokra.

Megkértem a csapatot, aki ezen dolgozott, hogy hadd segítsek be. A végén azzal álltunk elő, hogy a probléma mögötti problémát kezeljük. Az embereknek nem az alapanyagokkal volt a baja, hanem a bűntudattal, amit akkor éreztek, amikor megvettek egy menüt, hiszen az sült krumpliból, üdítőből és burgerből állt. Azzal az ötlettel álltunk elő, hogy a menük elemei legyenek variálhatóak, választhassanak salátát krumpli helyett, vagy vizet az üdítőital helyett.

A McDonald’s Szent Grálja a Happy Meal menü, tudtuk, hogy ha a vállalat fenn akarja tartani a családi étterem képét, ehhez is hozzá kell nyúlnia. Javasoltuk, hogy sült krumpli helyett adjanak sárgarépát.

Mi volt a reakció?

Két évbe telt, mire meggyőztük őket. Rengeteget kísérleteztek, de végül belementek, 120 országban vezették be ezt. És tudod, mi a legjobb? Azzal, hogy lehetőséget adtunk arra, hogy a vevő mondja meg, mi legyen a menüben, megszabadítottuk őt a bűntudattól. Az emberek visszatértek a Mekibe.

És mit ettek?

Happy Mealt. És tudod, mit kértek hozzá külön? Sült krumplit! Szerencsés voltam, hogy ilyen csapatokban dolgozhattam. Nem mindegy, hogy a szakmai díjakat hajkurászod, vagy le akarsz tenni olyan dolgokat az asztalra, amikre igazán büszke vagy. Szeretném hangsúlyozni még egyszer, hogy én ebben a projektben másodhegedűs voltam, de szakmailag nagyon izgalmasnak tartottam.

Számtalan díj birtokosa vagy, mennyire fontosak neked ezek?

A díj visszajelzés arra, hogy jó dolgokat csinálsz. De a díj maga lényegtelen, az a fontos, hogy a munka, amit díjaztak, mit hozott az ügyfélnek, akinek készítetted.

Mennyire fontos az ügyfélnek, amikor ügynökséget választ, hogy az sok díjjal rendelkezzen?

Szerintem fontos. A probléma a kreativitással, hogy sosem tudhatod, mi fog működni, és mi nem. Kicsit olyan ez, mint egy kockázatitőke-befektető esete a startupokkal, tíz startupból, ha nagy mázlijuk van, három működőképes. Én is így vagyok az ötletekkel, tíz ötletből egyiknél sem tudom, hogy melyik az, amelyik 100 százalékig működni fog, de azért elég jók a megérzéseim, lényegében a karrieremet ezekre a megérzésekre tudtam felépíteni.

Mit keresel, amikor ötletek között válogatsz?

Ez egyszerű. El kell fogadni azt az alapvetést, hogy amit mi csinálunk, az nem a meggyőzés tudománya, hanem a meggyőzés művészete. Manapság irdatlan mennyiségű adat áll ahhoz rendelkezésre, hogy azt gondoljuk, hogy ezt lehet tudományos alapokon csinálni, de ez tévedés. 

Jelenleg a kommunikációs és reklámszakma egy eddig nem tapasztalt méretű bojkottal áll szemben, 1,4 milliárd embernél be van kapcsolva az adblocker a számítógépen. Nem akarják, hogy megzavarják őket a reklámok, pedig nem arról van szó, hogy nem szeretik a reklámokat. A rossz reklámokból van elegük. A jó reklámokat szeretik, rákeresnek a YouTube-on, és megosztják őket. 

De a ma látható reklámok jelentős része a pocsék kategóriába esik. Én 3 dolgot szoktam figyelni: vagy nevettessen meg, vagy fakasszon könnyeket, vagy gondolkodtasson el. Ennyire egyszerű. 

Ez a három dolog képes arra, hogy kitörjön abból a zajból, amit a naponta különböző platformokon eléd tolt 30 ezer üzenet generál. Dave Trott szerint egy átlagos napon ennyi reklámmal találkozol, ennek 4 százalékára emlékszel a nap végén azért, mert tetszett, 7 százalékára azért, mert irdatlan rossz volt, a maradék 89 meg megy a süllyesztőbe. 89 százalék! 

Ezek is kreatív munkák, amikkel heteket, hónapokat foglalkoztak, öntötte bele a pénzt az ügyfél, mégsem találja el a fogyasztót. Az impact a lényeg, amit csak akkor fogsz elérni, ha valamilyen érzelmi reakciót tudsz kiváltani – vagy nevetést, vagy sírást, vagy gondolkodást.

Mi hiányzik ezekből a reklámokból?

Emberek vagyunk, borzasztóan rosszul viseljük a bizonytalanságot. Próbálunk minél több védelmi mechanizmust beiktatni, az ügyfelek is ezt csinálják, piackutatást készítenek, fogyasztói felméréseket végeznek, és inkább azt az irányt választják, ami biztos, mint azt, amelyik kockázatos, pedig kitűnni a biztossal nem igazán lehet. 

A jó ötlettől durván lázba kell jönnöd, mert még sosem csináltál ilyet, lövésed nincs, hogyan fogj hozzá. Ha kisujjból rázod ki, mert már százszor csináltad, akkor tévúton jársz.

Hogy reagálnak erre az ügyfelek?

Nem könnyű az ő helyzetük, az ügyfél is óriási nyomás alatt van. Olvastam valahol, hogy egy marketingigazgató átlagosan 18 hónapot tölt egy cégnél az Egyesült Államokban, ennyi idő alatt lehetetlen érdemi munkát végezni. Egy olyan világban élünk, ahol mindent mérni lehet. Mindenki elszámoltatható, én személy szerint nagyon szeretem, hogy van átláthatóság, de azt is meg kell érteni, hogy két hét alatt nem igazán lehet elérni semmit.

Utaztál és dolgoztál a világ számtalan pontján, szerinted máshogy működik egy ausztrál, egy svéd vagy egy magyar kreatív agya?

Nem, a különbség leginkább a kulturális referenciák és normák terén érhető tetten. Ha most itt lenne egy csomó magyar, és mondjuk, elkezdenél nekik utalni valamelyik ikonikus magyar humorista műsorára, amit annak idején mindenki látott, akkor mindenki dőlne a röhögéstől, én meg csak pislognék, mert nem érteném a kontextust.

A többiben nincs különbség, mert a cél ugyanaz. Nevettessünk, csaljunk elő könnyeket, vagy gondolkoztassunk el.

Mi lesz a feladatod a régiós kreatívigazgatóként?

Amikor visszatértem Ausztráliából, a Publicis skandináv régiójának kreatívigazgatója lettem. Ez a divízió akkor a kelet-európai régiót is magában foglalta. Másfél éve ezt feldarabolták, a kelet-európai részleg különvált, a skandináv pedig betagozódott a nyugat-európai régióba.

Tulajdonképpen az első napom óta beszélek, vitatkozom és gondolkozom együtt a magyar csapattal. Amikor a Le Pont ötlete megfogant, megkérdeztek engem is, hogy mit gondolok róla, aztán egyik lépés követte a másikat, és az lett a vége, hogy ez a feladatkör is hozzám került.

Az egész Le Pont-os feladat két szempontból motivál: egyrészt baromi izgalmas egy ekkora és ilyen sokszínű csapatot építeni (csak Budapesten 21 náció dolgozik, olyan érzés besétálni az irodába, mintha New Yorkban lennék), másrészt nagyon jó lesz globális és lokális projekteken egyszerre dolgozni. 

Ez utóbbi kapcsán annak nagyon örültem, hogy olyan az egész techszektort meghatározó cégeknek fogok, illetve fogunk dolgozni Magyarországon, mint a Samsung vagy a Telekom. Ez az iparág tökéletesen passzol a Le Pont-hoz, hiszen a digitalizáció és a kreativitás hajtja előre.

Hogy tudod menedzselni az idődet? Családos ember is vagy, és a meglévő munkaköröd mellé most kaptál egy újabbat.

Nem egyszerű, te is látod, hogy őszül a szakállam! (nevet). Nem titok, hogy azért költözünk haza Ausztráliából a feleségemmel, hogy megmentsük a házasságunkat. A család az első. A munka minden aspektusában rosszul fogsz teljesíteni, ha a magánéleted romokban van. Az, hogy a gyerekeimmel reggelente fél órát sétálok az iskolába, több inspirációt ad, mint ha nyolc órán át ülnék a számítógép előtt, és a webet pörgetném ötletek után kutatva.

A járvány miatt rájöttünk, hogy nem kell mindenért repülőre ülni, de közben meg tudjuk csinálni otthonról is. Nyilván nem lehet mindent kiváltani, a Le Pont előnyeinek kihasználásához is azért terepre kell menni, de sokkal átgondoltabban.

Ha csak minden második héten kell utaznom pár napot, akkor az kibírható, marad idő elvinni a gyerekeket az iskolába, együtt tudunk vacsorázni, sőt, még egy kis golfot is be tudok csempészni a hétköznapokba!