Az interjú eredetileg a Kreatív májusi számában jelent meg.

Miért nem szerepeltetek eddig a PR Toplistán? Nem is indultatok versenyeken?

Egyrészt az egész versenyzés dolgot eddig nem kezeltük tudatosan. Indultunk ugyan számos szakmai versenyen, de nem figyeltük, hogy melyek számítanak bele a Toplista pontjaiba. De ennél nyomósabb ok, hogy vidéki központú ügynökségként – ami jelző a Coviddal megszűnt –, bár széles a portfóliónk, viszonylag kevés benne az olyan ügyfél, akikkel látványos, nagy kampányokat tudtunk csinálni. Ezek fényében pedig – főként a kollégákból – hiányzott az önbizalom ahhoz, hogy elindítsunk projekteket versenyeken. Összefoglalva eddig kevesebb versenyen indultunk önbizalom hiányában és a portfóliónk birtokában.

A tavalyi év hatására az önbizalomhiány megszűnt?

Természetesen. Mivel én nem tudtam elmenni a díjátadókra, tényleg az a team tudta átvenni az elismerést, amelyik menedzselte a projektet. Aki pedig egyszer már vett díjat át, nagyon szívesen megy újra, és motiváltabbá válik a versenyzésre. 

Milyen kampányokkal sikerült az áttörés?

Két nagy ügyfelünk, akikkel nyertünk, a Pécsi Tudományegyetem (PTE) és a gépgyártással foglalkozó Körber. A PTE-nek három éve intézzük a beiskolázási és a nemzetközi kampányait, náluk ez utóbbi volt egy nagy áttörés. Nagyon izgalmas munkákat készítünk nekik arra, hogy a külföldi diákokat idevonzzuk. A Körbernél pedig erős employer branding kihívások vannak, amik együtt járnak egy nagyon támogató ügyfél hozzáállással, inspiratív együttműködéssel. Két éve a Körberrel döntősök voltunk az IPRA-n, most a PTE-vel nyertünk is. Valamint tavaly a PR Excellnce-on a Körberrel nyertünk. Bízunk benne, hogy idén egy harmadik nagy ügyfelünk, a Trans-Sped is felzárkózik ebbe a körbe. 

Kifejezetten külföldi versenyekre pályáztok?

Nem. Azért van arányérzékünk abban, hogy kik, mik és mekkorák vagyunk. A Prizmán valamiért eddig sikertelenek voltunk, de alapvetően a hazai versenyekre pályázunk. Persze mindig bennem volt, hogy jó lenne egyszer külföldön nyerni, de ez a nagy célok között szerepelt. 

Említetted, hogy az elmúlt két évben a vidékiségetek megszűnt. Mit értesz ezalatt? Korábban volt például irodátok a fővárosban.

2010-ig minden budapesti ügyfelünknél azt hallgattuk, hogy „Ferling úr, hogy fogják ezt megoldani?”. Mire én felhívtam a figyelmüket arra, hogy reggel nyolc van, és mi ott ülünk a budapesti irodában. De ezzel mindig meg kellett küzdenünk. Így 2010-ben elindítottunk egy budapesti irodát, amivel 2018-ban hagytunk fel, mert nem volt sikeres. Ennek talán az áll a hátterében, hogy azt a szervezeti kultúrát, amit Pécsen kialakítottunk, nem tudtuk továbbvinni Pestre. Nem költözött oda egyik vezetőnk se, nem voltunk annyira jelen, mint itt, és így a pesti kollegáknak nem tudtuk megadni azt a támogatást, ami kellett volna ahhoz, hogy igazán jól működjön a dolog. Ezért döntöttünk a megszüntetés mellett. Féltünk tőle, hogy az ügyfelek miként fogadják majd ezt, de konkrétan azóta, hogy bezárt az iroda, összesen három olyan alkalom volt, hogy az ügyfél a pesti irodába kért volna találkozót. Az online térrel pedig ez a távolságérzés teljesen elmúlt. Korábban évi 60 ezer kilométert autóztam, most 15 ezret. Nincsenek már távolságok, mindenhol ott tudunk lenni azonnal. Sőt, kifejezetten érdekes fordulat, hogy az ügyfeleink most szívesebben jönnek Pécsre, mint korábban, hiszen ez egy jó kimozdulási lehetőség számukra is. 

Szakmán belül mennyire van budapesti–vidéki ellentét?

Abszolút nincs ilyen tapasztalatom. Jó a kapcsolat a pesti ügynökségekkel, sőt voltak és vannak is együttműködéseink. 

Más vidéki PR-ügynökségnek miért nem sikerült akkorára nőnie, mint nektek?

Erre az a prózai válasz, hogy fafejűek vagyunk, és mi itt maradtunk, a többiek pedig elmentek Pestre. Jelenleg harmincan vagyunk, ilyen létszámú PR-ügynökség tényleg nincs más vidéken. 

Van, aki számára kifejezetten vonzó a ti vidékiségetek?

Igen, van, aki regionális terjeszkedést szeretne erősíteni és bízik a helyi kapcsolatokban. De az a jellemzőbb, hogy budapesti ügynökségek keresnek meg minket, hogy vidéki ügyfeleknél – a földrajzi közelség miatt – segítsünk be, és így működjünk együtt egy-egy munkában. Tehát inkább a szakmában vagyunk vidékiek. 

Kik jelenleg a legnagyobb ügyfeleitek?

A Tescónak négy országra dolgozunk, a PTE-nek pedig nemzetközi projektjeit visszük. Mellettük ott van még a Körber, a Trans-Sped és a Kifli. Valamint erős a robotikai ügyfélkörünk is. A szerencsénk és egyben nehézségünk, hogy nagyon széles a portfóliónk, sok ügyfélre kell figyelnünk, de ez stabilitást is ad, mert nem egyetlen ügyféltől függ a bevételünk jelentős része. Jelenleg egyébként egy nagyobb szervezetfejlesztési projekt végén vagyunk a sok ügyfél hatékonyabb kiszolgálása érekében.

Erről el lehet mondani többet?

1991-ben egy kreatív manufaktúraként kezdtünk dolgozni, ami hozta magával, hogy mindent házon belül akartunk megoldani, ez pedig egy bizonyos mértékű növekedés után egyre nehézkesebbé vált. Így most a korábbi munkacsoportokból, amik egy-egy projekthez kapcsoló munkát igyekeztek elvégezni, és ami nem fért bele azt kiszervezni, ügyfélközpontokká alakítottuk át, amiknek az a feladatuk, hogy az ügyfeleket kiszolgálják és az elvégzendő munkát megszervezzék. Tehát már nem az a munka fókusza, hogy a feladatokat belülről oldjuk meg. El kellett dönteni, hogy a nagy ügyfélismerettel rendelkező, tapasztalt kollégák energiáit Facebook-posztok menedzselésével égetjük-e el, vagy az ügyfélnél való jelenléttel, a problémái megértésével. Ez különösen annak a tükrében fontos, hogy az ügyfeleinknél felértékelődött a belső kommunikáció. Tehát már rég nem az a kérdés, hogy ismerjük-e a médiakörnyezetet, a közösségi csatornákat, hanem az, hogy ismerjük-e a szervezetek belső kultúráját. 

Vezetői szinten várható-e változás? A 2010-es évek közepén volt egy kísérlet arra, hogy átadd az irányítást a fiadnak, ám végül mégis visszakerült hozzád ez a szerep. Mi történt?

A középső gyermekünk, Dávid, kifejezetten készült arra, hogy átvegye a céget. Üzleti menedzsmentet és informatikát tanult, amikor végzett az egyetemmel, a Ferling digitális üzletágát meg is alapítottuk neki egy külön kft-ben. 2013-ban nekem volt egy telítődésem, és szerettem volna hátrébb lépni, Dávid pedig lelkesen lépett a helyembe. A vezetése során kifejezetten jó dolgokat csinált, de családilag azt láttuk, hogy nem érzi jól magát. Lassan kiderült, hogy más érdekli. Egy évig járt Pestre, és asztalosnak tanult, és végül közösen rájöttünk, hogy míg ő a műhelyben érzi igazán jól magát, addig nekem meg nagyon hiányzott a korábbi munkám. Így a cég visszaadása teljesen zökkenőmentesen lezajlott, de azóta is mindenki kérdezi tőlem, hogy ezt hogy élem meg. Az igazság pedig, hogy van egy, a Ferling Woodworks név mögött megtalálható, boldog fiam, és én is rendben vagyok.

És mi lesz, ha tényleg eljön az ideje a hátrébb lépésnek?

Erre új stratégiát kell építeni. Többek között a szervezetfejlesztés is erről szól, hogy létrehozzunk egy olyan modellt, amiben a cég a tulajdonosok közvetlen, személyes részvétele nélkül is hatékonyan működik. Zubán Zoltán cégvezető 1997 óta dolgozik nálunk, tehát nem kell kívülről vezetőt behoznunk. A magam részéről most úgy érzem, még öt évig aktívan, és aztán még öt évig szakértőként leszek jelen a cég életében.

Amikor átadtad a céget Dávidnak, azzal is indokoltad a döntést, hogy már nem a te szereped egy korszerű ügynökséget vezetni. Ezzel kapcsolatban változott valamit az álláspontod?

Ez most is így van. Mindhárom üzletágunknak olyan szakmai vezetője van, akikre nyugodtan lehet támaszkodni, amit én ehhez hozzá tudok tenni, az egyre inkább „csak” a tapasztalat. A projektek felépítésében és menedzselésében már nem, vagy csak nagyon ritkán veszek részt közvetlenül. 

Szintén egy 2010-es évi nyilatkozatod, hogy 2023-ig van meg a terv. Ez már mindjárt itt van. Mennyi valósult meg ebből, és mik az új tervek?

Volt néhány komoly célunk, amit kitűztünk magunknak. Az egyik az volt, hogy tegyünk magunkat alkalmassá arra, hogy Magyarországról nemzetközi, regionális projekteket menedzseljünk. Ezt 2021-ben elértük. Szerettünk volna olyan projekteken dolgozni, amiket akár nemzetközi díjakkal is elismernek. Ez 2021-ben szintén sikerült. Szerettük volna, hogy az ügynökség neve ismert, elismert legyen. Tavaly elnyertük a business superbrands címet, mondhatjuk, hogy elértük ezt is. Szerettünk volna kialakítani egy olyan szervezeti modellt, amiben nem én vagyok az operatív vezető. Ehhez most érünk el. Innentől pedig 2030-ig készülünk; például vannak exportterveink, tudatosan építjük a kapcsolatainkat külföldi piacok megszólítására, és van egy olyan ködös vízióm is, hogy szeretném, ha a cégünket pár év múlva smart companynak nevezhetnénk. Alapvetően a munkavégzésünk és a folyamataink egységes, digitális rendszerbe foglalására és abban való kezelésére gondolunk. 

Tavaly volt 30 éves a Ferling. Hogyan ünnepeltetek?

Többek között egy Covid-specifikus brandkampánnyal, amiben szerepet kaptak a kollégák és régóta velünk dolgozó ügyfelek. Nem rendeztünk ügyféleventet. A protokollprogramok helyett munkatársaink szuperképességeit mutattuk meg, partnereinket pedig mi látogattuk meg, és elismerő oklevéllel, a saját médiafelületeink megosztásával köszöntük meg az együttműködést.

Hogy látod: miben és mennyit változott a PR-szakma az elmúlt 30 évben?

Amikor mi, még az internet előtti világban, elkezdtünk működni, akkor az volt a fókusz, hogy miként tudjuk az ügyfeleinket bevinni a médiába. A második tíz évet az internet és a bulvár előretörése határozta meg, nagyon leegyszerűsítve akkor az volt a cél, hogyan ne kerülj be Juszt László műsorába. A mostani, harmadik korszak már teljesen másról szól. Ugyan jelen van a média és az internet is, de a belső kommunikáció és a B2B értékelődött fel. Kevésbé látványos a siker, de nagyobb hatással van az ügyfeleink életére.

Ha egy patetikus hasonlattal szeretném érzékeltetni az elmúlt 30 év folyamatait, felismerését, akkor abból kell kiindulni, hogy a PR egy világítótorony. A PR-ról a kilencvenes években sokan hihették azt, hogy a fény a világítótorony tetején, de valójában a PR maga az egész torony, maga az építkezés. Mert ebbe a feladatkörbe tartozik, hogy hova építed, hogyan építed, milyen közműveket vezetsz be, és persze mennyire működőképes, hogy amikor szükség van rá, felkapcsolódjon a fény, aminek a hajósok is biztonsággal hihetnek. Ezt az egész szakmában együtt tanultuk meg az évek során.