Gyakran összemossák a startup és a venture building fogalmát, pedig mást jelentenek. Te hogyan fogalmaznád meg a különbséget?

Valóban, ez két teljesen eltérő működési logika. A startupot alapvetően egyetlen csapatként képzelhetjük el, akik egy konkrét ötlet köré szerveződnek: elkötelezetten küzdenek a víziójukért, befektetőket keresnek, és alulról építkezve próbálják meghódítani a világot. 

Ezzel szemben a venture building egy szisztematikus építkezési folyamat. Egy „venture builder” párhuzamosan akár több vállalkozást is épít saját módszertan és eszközrendszer mentén, gyakran nagyvállalati megbízásra. A legfőbb különbség az, hogy míg a startupnál az alapító személye és egyéni motivációja a központi elem, addig a venture buildingnél egy meglévő rendszer és szakmai hátország biztosítja az alapokat.

Hoznék erre egy analógiát, ami segít kontextusba helyezni ezt az innovációs típust. A nagyvállalatokat úgy képzelhetjük el, mint a hatalmas tankhajókat, amelyek rendíthetetlenül haladnak előre. A fedélzetükön ott a teljes munkavállalói gárda és a népes ügyfélkör. A menedzsment elsődleges feladata, hogy üzleti és márka szempontból is biztonságban tudja őket. Bizonyos szektorokban – például a pénzügyi vagy az energiaszektorban, ahol nekem is van tapasztalatom – ez kiegészül az ellátásbiztonság és a bankbiztonság szigorú követelményeivel is. Egy ekkora szervezetnek nagyon kötött rendszere van arra nézve, hogy miért és hogyan működik.

Ahhoz, hogy egy ekkora monstrum innoválni tudjon, belső vagy külső innovációs egységekre van szüksége. Ilyen belső-külső hibrid megoldás lehet egy venture hub. Sokan próbálkoznak saját startup-portfólió fenntartásával, de ez gyakran frusztrációt szül a szervezeten belül. A startup és a nagyvállalat logikája ugyanis gyökeresen eltér: egy tulajdonosi körnek vagy menedzsmentnek nehéz elfogadnia azt a statisztikai tényt, hogy tíz startupból nem öt-hat lesz sikeres, hanem jó, ha egy-kettő válik be, a többi pedig veszteséget termel. Emellett ott vannak a kulturális különbségek is: hogy egy saját múltamból vett példát hozzak, minket innovációs szakemberként hagyományos bankárok gyakran csak „színes zoknisoknak” hívtak, mert a hagyományosan konzervatívabb, erős privátbanki háttérrel bíró bankban teljesen idegenül hatott a startupos szemléletmód. Ez a kulturális kihívás pedig egy visszatérő elem, ami kommunikációs és üzleti működési kérdés is. 

A venture building ezzel szemben egy testen kívüli építkezést tesz lehetővé. A venture builderek olyan saját módszertannal dolgoznak, amely jelentősen lerövidíti az iterációs ciklusokat. A „fail fast” (bukj el gyorsan) logika mentén pillanatok alatt tesztelik a koncepciókat. Ha valami nem működik, az elbukik anélkül, hogy negatívan hatna a nagyvállalati „tankhajó” ellátásbiztonságára, működésére vagy márkájára. 

Nézzük például a Revolut hazai licenszszerzését: ez egy teljesen új helyzet elé állítja a magyar bankpiacot. Egy hagyományos nagybankban nem biztos, hogy megvan a kapacitás vagy az eszközrendszer a gyors válaszreakcióra. A venture builderek viszont képesek „fürkész csapatokat” előreküldeni, letapogatni a piaci réseket, és diszruptor szereplőként új logikát, értéket vagy márkát építeni, amely később akár be is tagozódhat a megbízó kínálatába. 

Fontos felismerni, hogy egy nagyvállalat mikor éri el a belső korlátait a jogi, biztonsági vagy szervezeti kötöttségek miatt. Ilyenkor van szükség egy külső, agilis csapatra.

A builder stúdiók tehát olyan módszertant és kivitelezést adnak, amellyel a nagyvállalatok új, kockázatos területeken próbálhatják ki magukat, anélkül, hogy veszélyeztetnék a reputációjukat? 

Pontosan. Mi az Ipsilonnál nem tanácsadók vagyunk, hanem cégépítők, hiszen meg is építjük a javasolt vállalkozást. Az elmúlt években előfordult például, hogy a projekthez a brief ilyenkor mindössze annyi volt, hogy egy pénzügyi szereplő teret akar nyerni a magánegészségügyi szektorban. Itt az Ipsilon a saját módszereivel letesztelte a lehetőségeket, majd felépítette a komplex platformot erre. Ugyanígy volt projektünk az agrárszektorban is: egy tág üzleti problémából kiindulva kutatással és üzleti modellezéssel építettünk egy digitális megoldást.       

A folyamat lényege: ha a nagyvállalat látja a potenciált, befektet a koncepcióba, egy venture builder pedig külső venture-ként felépíti a céget. 

Ha sikeres, a nagyvállalat a nevére veszi, ha pedig elbukik, a külvilág számára soha nem derül ki, hogy a nagyvállalatnak köze volt hozzá. Ez a venture building lényege. 

Említetted, hogy a startupok gyakran az alapító víziójából építkeznek, míg a venture projektek mögött sajátos nagyvállalati logika működik. Ez hogyan látszik meg a kommunikációjukban?

Engedd meg, hogy egy kicsit messzebbről indítsak! A startup kommunikációnak valóban van egy erős „hőstörténet” jellege: egy bátor, elszánt csapat szembeszáll a világgal, hogy megoldást kínáljon egy fontos problémára. A venture projektek ezzel szemben adatalapú, stratégiai döntéseken nyugszanak, de ez nem jelenti azt, hogy ne lehetne érzelmi töltetük. Hiszen az innováció középpontjában itt is emberek és fogyasztói igények állnak!

Párhuzamként a nonprofit szektort hoznám fel, ahol az eredettörténetek borzasztóan erősek. Ott van például a Greenpeace: egy maroknyi csapat nekiindult a Rainbow Warrior hajóval a nukleáris kísérletek ellen – amit később a francia titkosszolgálat el is süllyesztett –, és ez a küzdelem teremtett egy globális márkát a bolygó védelméért. Vagy a Habitat for Humanity, amelyet egy teológus indított azzal a céllal, hogy mindenkinek legyen méltó otthona; ehhez bárki könnyen tud érzelmileg kapcsolódni. A világ egyik legprofibb szervezete, az Orvosok Határok Nélkül (MSF) pedig a világháború borzalmai után jött létre, hogy bárhol a világon 72 órán belül orvosi segítséget nyújtson. Ezek mind olyan identitást építő történetek, mint amilyenekkel egy startup is indul: fiatalok, diszruptorok, elszántak. Egy venture brand is lehet ilyen erős, ha megtalálja azt a fogyasztói igényt, amelyhez az emberek szívesen kapcsolódnak.

Milyen konkrét különbségek figyelhetők meg mégis a két megközelítés marketingstratégiái között?

A startup logika a „mindent egy lapra tesz fel” és az „egész világ ellen” drámai narratívájával dolgozik. A venture building ezzel szemben elfogadja, hogy a projektek jelentős része elbukhat. Emiatt a brandingben is gyors iterációkkal dolgozik: akár kérészéletű márkákat is épít a teszteléshez.

A munkámban gyakran használom például a „fake door testing” módszerét: létrehozunk egy új márkát, logót és egy landing oldalt, majd valós környezetben nézzük meg, hogy az igazi felhasználók feliratkoznának-e a szolgáltatásra. Volt olyan esetünk, ahol ez a teszt-márka annyira jól sikerült, hogy a megbízó nagyvállalat saját marketingeseinek is szemet szúrt az új „versenytárs” feltűnése, mivel ők sem tudták, hogy mi állunk mögötte. 

Három szintet különböztetünk meg: először csak teszteljük a koncepciót egy ideiglenes márkával, aztán ha sikeres, komoly szakértői támogatással felépítjük a tényleges brandet, a harmadik szint pedig az, amikor a projekt betagozódik a nagyvállalat alá. A legfontosabb, hogy az elején nem a nagyvállalat arculati kézikönyvéből (brandbook) dolgozunk, és ez a szabadság teszi lehetővé a kísérletezést.

Hogyan alakítható ki mély érzelmi kötődés egy olyan projekt iránt, amelynél a vállalat eleve bekalkulálja a kudarc lehetőségét?

Nekünk egy olyan módszertanunk van, ami egyszerre tudja kezelni a többfelé ágazó eshetőségeket, aminek része az is, hogy nem minden ötletből lesz befutó, ez értelmezhető kudarcként is. Emellett a nagyvállalati háttér, mint megbízói oldal egyszerre jelenthet megbízhatóságot és komoly terhet is. Ott van például a bizalmi szakadék: ha egy nagybank vagy energiaszolgáltató applikációja időnként összeomlana, vagy hibás számlát küldene, a fogyasztó nehezen hinné el, hogy a vállalat megbízható, és ők építik a „jövő bankját” vagy a leginnovatívabb megoldásokat. 

Ugyanakkor egy kísérleti eszköz működésénél előfordulhat, hogy hibázni fog. Éppen ezért, ha egy teljesen független, agilis szereplőt építünk, úgy nincsenek meg a nagyvállalattal szembeni elvárások, miközben ezek a diszruptor márkák olyan frissességet hoznak, amelyhez az ügyfelek sokkal könnyebben és szívesebben kapcsolódnak.

Mennyit érdemes a kommunikáció során felfedni a nagyvállalati háttérből? Mikor jobb teljesen függetlennek látszani?

Ez egy kritikus stratégiai döntés, ami függ a célcsoporttól (B2B vagy B2C) és a projekt életciklusától is. A legtöbb esetben a megbízó kiléte szigorú titoktartás (NDA) alá esik, amikor azonban a számok már igazolják a sikert, a nagyvállalat dönthet úgy, hogy „bevállalja” a terméket, vagy „white label” megoldásként beépíti a saját kínálatába. A nagyvállalati név adhat egyfajta infrastrukturális biztonságot, de egy újonnan érkező, gyors szereplő sokszor szimpatikusabb a fogyasztóknak.

A meglévő márka egy ígéret, amit egy félkész, kísérleti termék könnyen alááshat. A nagy márkák nem mindig bírják el a béta tesztelés kockázatát. Egy különálló márkánál viszont a fogyasztó sokkal elfogadóbb a hibákkal szemben, sőt, szívesen segít kvázi „co-designer”-ként a fejlesztésben. Egy nagyvállalatnál a jogi és fogyasztóvédelmi osztályok gyakran az „ötletek temetői”, mert nekik az ellátásbiztonságot mindenáron garantálniuk kell. A venture building külső környezete viszont szabadságot ad: itt bátrabban lehet ígérni és kísérletezni, mert nem korlátozzák a lehetőségeket a nagyvállalati belső szabályzatok.

A gyors iteráció és a „tervezett kudarc” mennyiben mond ellent a koherens márkaépítésnek?

Szerintem nem mond ellent, de a tervezett kudarcnál sokkal fontosabb az a módszeres megközelítés, amiben van tere a kudarcnak is, de annak is, hogy alapos, minden nézőpontot figyelembe vevő kutatás előzi meg a startup alapítást. Emellett a termék funkcionalitása és a vizuális elemek változhatnak, finomodhatnak, de az alapvető értékajánlat és a probléma, amire megoldást kínálnak, állandó maradhat. A kommunikáció feladata, hogy ezeket az alapvető igényeket tisztán lássa, és a változásokat ne irányváltásként, hanem egy egymásra épülő fejlődési útként tálalja.

A Harvard Business School előadója, Jeffrey J. Bussgang szerint 2026 a „10x alapítók éve” lesz.  Az AI-eszközökkel ma már minden korábbinál gyorsabban lehet koncepciókat tesztelni és megtalálni a termék-piac illeszkedést. A nagy kérdés az, hogy a brandek hogyan tudják ezt a felgyorsult tempót lekövetni.

Miben más a kockázatvállalása egy garázsból induló startupnak és egy venture projektnek?

A startup kultúrában a kudarc a tanulási folyamat része, nem számít végzetes arcvesztésnek; ha valami nem megy, „pivotálnak”, azaz irányt váltanak. Egy alapító számára a saját presztízse a tét, de a bukásból levont tanulságokkal tud továbbmenni. Ugyanígy a venture builderek sem varázslók, egyszerűen csak sokkal több koncepciót tesztelnek szisztematikusan. Van úgy, hogy egy projektnél 15–20 elképzelésből marad a végére kettő, majd végül egyetlen befutó. A venture builderek folyamatosan „gyilkolják” a terveket üzleti és piaci szempontok alapján, míg el nem jutnak a tényleges megvalósításig.

A nonprofit és aktivista tapasztalataidból mit tudtál felhasználni a startupok világában?

Nagyon sokat. Korábbi tapasztalataimból tudom, hogy az ügyvezérelt (purpose-driven) kommunikáció a nonprofit szektor fontos sarokköve, és erre egy induló márkának is nagy szüksége van: olyan fogyasztókra, akik szövetségesként melléállnak az ügynek. Vigyázni kell azonban, hogy ez ne váljon „purpose washinggá”, azaz olyan marketingstratégiává, amellyel egy vállalat vagy márka csupán úgy tesz, mintha valamilyen magasztos társadalmi, etikai vagy környezeti célt szolgálna, de a gyakorlatban nem tesz érdemi lépéseket ennek megvalósításáért.

Egy friss, 2025-ös, Edelman bizalmi index szerint az emberek intézményekbe vetett bizalma globálisan mélyponton van, és csupán a napi rendszerességgel használt márkák élveznek magasabb bizalmi szintet (80%). Ehhez kapcsolódik, hogy a marketing szakma el is irigyelte a mozgalmi eszközöket, és a vállalatok tudatosan kiállnak társadalmi, gazdasági, környezeti vagy politikai ügyek mellett, amely túlmutat a puszta jótékonykodáson – ezt hívják brand aktivizmusnak. Rengeteg a párhuzam: egy önkéntesbázis építése megfeleltethető egy loyalty rendszernek, az „engagement funnel” (bevonódási tölcsér) pedig a „sales funnelnek”.

A legújabb trend pedig – amiről a Harvard kiadó gondozásában megjelent Clean Winners könyv is ír –, hogy a fenntarthatóságnak már nem egy drágán megvásárolható prémium extrának, hanem a működés alapvető részének kell lennie. Ma már nemcsak morális kötelesség, hanem stratégiai eszköz is a hatékony erőforrás-felhasználás. A könyv arra helyezi a hangsúlyt, amiben én is hiszek már klímaktivista korom óta. A cél mindig is az volt, hogy a fenntarthatóság beépüljön a cégek DNS-ébe, ne szigetszerű kezdeményezések vagy csillogó-villogó fenntarthatósági jelentések formájában létezzen. Én hiszek abban, hogy ha az üzleti működés ezen a szinten változik meg, az valódi válasz lehet a globális társadalmi és környezeti kihívásokra is.

Farkas-Guérin Boglárka

Kommunikációs szakértő, aki az innováció, a társadalmi hatás és a fenntarthatóság metszetében dolgozik. Pályáját a civil szektorban kezdte: a Greenpeace hazai és francia szervezeténél klímaaktivistaként részt vett a párizsi klímacsúcs mobilizációs kampányaiban, majd a Habitat for Humanity Magyarország kommunikációs vezetője és sajtószóvivője volt. Később a Doctors Without Borders (Médecins Sans Frontières) egyik belső innovációs tech startupjának kommunikációs vezetőjeként dolgozott Prágában.

Hazatérése után az MKB Fintechlabnél az MKB Bank innovációs és digitális transzformációs törekvéseinek kommunikációját támogatta, majd az MBH Bank CSR- és ESG-kommunikációs vezetőjeként a bankfúzió utáni stratégia és kommunikáció kialakításán dolgozott.

A nagyvállalati közegből egy venture buildinggel és innovációval foglalkozó      céghez, az Ipsilon Grouphoz csatlakozott, ahol jelenleg Head of Go-to-Market & stratégiai kommunikációs vezető. Venture koncepciók narratívájának kialakításával és piacra lépési stratégiák építésével foglalkozik.

Nyitókép: Farkas-Guérin Boglárka