Nyugat-Európában és a tengerentúlon bevett gyakorlat, hogy a cégek külön figyelmet fordítanak az alkalmazottak felé irányuló vállalati kommunikációra. A tevékenység mögötti gondolat lényege, hogy egy népszerű munkahelyi arculat és működésmód kialakítása a tehetségeket vonzza, a meglévő alkalmazottak elégedettségét pedig javítja.

Leegyszerűsítve ez egy olyan márkázási folyamat, ahol a márka maga a vállalat, a fogyasztó pedig az alkalmazott vagy az alkalmazottjelölt. A munkáltatói márkaépítés (employer branding) lehetőségeiről és kihívásairól beszélgettünk Helen Rosethornnal, a brit Bernard Hodes Group kommunikációs tanácsadó- és tervezőcég vezérigazgatójával, aki a Café Pr meghívására érkezett Magyarországra.

Kreatív: Egy vállalat hogyan tudja ma vonzóvá tenni magát az alkalmazottai számára?

Helen Rosethorn: Az otthonos légkör kialakítása elsődleges szempont. Ezen túl minden cég próbál kitűnni, és egyéni üzenetet és márkaélményt közvetíteni a különböző célközönségei – beleértve az alkalmazottakat vagy pályakezdőket – felé. A megkülönböztető értéktöbblet ma különösen fontos, mert a vállalatok többsége nagyfokú mobilitást kínál a dolgozóinak.

A munkaerőpiacra frissen belépő fiatal generáció tagjai nagyon agilisak, utazni akarnak és tapasztalatot gyűjteni, így ahhoz a céghez csatlakoznak, amelyik ezt lehetővé teszi. Épp ezért fontos, hogy a munkatárs alkalmazottként is érezze a márkaélményt, egy olyan értékrendszer jelenlétét, amely nem csak a saját szervezeti egységére jellemző, hanem megvan például a cég magyar, brit vagy akár kínai leányvállalatnál is. A cél, hogy a munkatárs áthelyezés esetén ne azt érezze, hogy céget vált, hanem hogy egyazon szervezeten belül mozog.

A belső kommunikáció általában nem a legfontosabb terület a magyarországi cégek életében. Mi a helyzet azokon a piacokon, ahol dolgozott már?

Sok cég új megoldások felé nyit, próbálnak közelebb kerülni az emberekhez, és jobban elkötelezni az alkalmazottaikat, de a belső kommunikáció még ma is mostohagyerek a kommunikációs részlegeken belül. Egyes vállalatoknál a hr-hez tartozik, másutt a vállalati kommunikáció része, nincs valódi otthona. Egyszerűen nem tud stratégiai szinten működni, amikor kellene.

Az egyik globális elektronikai vállalatnál például újragondolták a kommunikációt, és a jövőben nem külső/belső funkciók szerint, hanem tematikus alapon tervezik részekre bontani azt. Érdemes belegondolni, mi történik, ha lebontják a meglévő falakat, és fontosság szerint osztják fel a területeket.

Az alkalmazottakkal vagy a menedzsmenttel nehezebb megértetni a munkáltatói márkaépítés fontosságát?

Nem hiszem, hogy a dolgozók a márkázás miatt aggódnának. Náluk a kulcsszó az elköteleződés, illetve annak mértéke. Vagy úgy sétálnak be az adott vállalathoz, hogy készen állnak nagyszerű munkát végezni, vagy úgy, hogy azt gondolják: „bárcsak lenne más választásom” - vagy sehogy, és másik céget választanak. Ők a kilincseléssel szavaznak, nem látnak rá a munkaadói márkaépítés menedzselésére, csak tesztelik azt. Várakozásokkal érkeznek: kínálnak valamit, és cserébe elvárják, hogy kapjanak is valamit. Ha nem működik a kapcsolat, a jelentkezők száma csökken, a meglévő alkalmazottak pedig nem fognak minőségi munkát végezni.

És itt jön be egy harmadik szempont: nagyon fontos az együttműködés a hr-, a vállalati kommunikációs- és a marketingrészleg között. Teljes egyetértésben és összhangban kell működniük. A holisztikus szemlélet lényeges.

Érdekes megnézni a Yahoo esetét. A cég beszüntetette az otthoni munkát, és elrendelte, hogy mindenkinek az irodában kell dolgoznia. Ez nagyszámú dolgozót érintett, akiknek át kellett szerveznie az életét. A döntés kaotikus állapotokat teremtett. Mégsem az az érdekes, hogy jó vagy rossz lépés volt-e az átszervezés, hanem a bejelentés módja: bizalmasnak szánt lánclevélben értesítették a munkatársakat. A sztori persze egy másodperc alatt kipattant világszerte, és komoly hatással volt a munkáltató jó hírnevére, illetve a márka egészére. Az ügy kapcsán sokakban megkérdőjeleződött, hogy lehet-e még a belső kommunikációt egy izoláltan működő dolognak tekinteni.

Mi az ideális vagy megfelelő cégméret, amelynél már érdemes munkáltatói márkázásról beszélni?

Minden cégnek van munkáltatói márkája, tíz főtől tízezer fős méretig, akár menedzselik azt, akár nem. Nem kell rá vagyonokat költeni, hogy kialakítsd a munkáltatói márkádat. Ki kell állni valami mellett, és megmutatni, hogy mind a tíz alkalmazottad a legjobb helyen dolgozik. Ez elsősorban nem a pénzről, hanem a vállalati magatartásról szól. Persze sokkal költségesebb, ha többtízezer fős vállalatról beszélünk, ahol azt sem tudják, hol kezdjék a munkaadói márka felépítését. Ilyen esetben először kutatásokat kell végezni, összegyűjteni az adatokat és ezeket felhasználni.

Azok a márkák sikeresek, azoknak könnyebb, akik a kezdetektől tisztázott, jól körülhatárolt elvek és vállalati kultúra mentén határozták meg magukat. Ilyen szempontból kiváló példa a Body Shop.

Tehát a munkáltatói márkaépítésnek a márkafilozófia az alapja?

Teljes mértékben. Több olyan projekten is dolgoztunk, ahol nem csupán a munkaadói márkázást kellett megszerveznünk a központi márkakommunikáció irányelveihez igazodva, hanem a márka egészét pozícionáltuk úgy, hogy az egyaránt megfeleljen a befektetőknek, az alkalmazottaknak és a fogyasztóknak. A legjobb példa az Anglo American bányászati vállalat, amelynél a márkázásban is részt vettünk. A munkánk eredményeként egy új fősor született: „Valódi bányászat, valódi emberek, valódi különbség”, és a mi feladatunk az volt, hogy az „emberek” kerüljenek a márka szívébe.

Az ABB energetikai cég újrapozícionálása hasonló jelentőségű volt. „Energia és produktivitás egy jobb világért”, hangzott a szlogenjük, ami csupán a termékükről mondott valamit, de személytelen volt. El kellett gondolkodnunk rajta, hogyan tudnánk ezt az emberek nyelvére lefordítani. Így született: „Egy jobb világ veled kezdődik”. Persze ezt csak az előző szlogennel összekapcsolva kezdtük használni. Ilyen formában már kifejezte, hogy az emberekre nem csak valaminek a részeseként tekint a márka, hanem egyenrangú partnerként, aki hozzájárul a teljesítményhez.