Hogyan jött létre az MPG?

A Havas csoport az egyik utolsó hálózat, amely megjelent Magyarországon, és már 2001-ben szerettek volna nyitni itt irodát. A terv az volt, hogy az Havashoz tartozó MPG fuzionál az akkor még CIA-ként működő ügynökséggel, amelynek akkor én voltam az ügyvezetője. Mind az MPG Network, mind a CIA örült volna a fúziónak, mert kiegészítették volna egymást területileg, hasonló volt a cégfilozófiájuk is, el is kezdtünk együtt dolgozni. Azonban a fúziót megakadályozta, hogy a WPP jelentős részesedéssel rendelkezett a CIA-ban, és felülígért a Havas ajánlatára, várva a még magasabb licitet, ez azonban a 2001. szeptember 11-e utáni válsághangulatban nem következett be.

2001 decemberében eljöttem a CIA-tól, és 2002. április végén, tehát pont tíz éve alakult meg az MPG, és rögtön el is indultunk egy Reckitt Benckiser tenderen. Annyira friss volt még az ügynökség, hogy az MPG-hálózatban még nem is nagyon tudták, hogy létezünk, mégis bekerültünk a döntő fordulóba a Mediaedge:CIA mellett. Ekkoriban még csak Domján Edit és én voltunk a cégnél, így nem csodálom, hogy ők nyerték a tendert, de az is nagy sikerélmény volt, hogy sokkal nagyobb ügynökségeket utasítottunk magunk mögé.

Hogyan alakult azóta az MPG élete?

Az első hat-hét évben jobbára csak itthoni tendereket nyertünk. Ekkoriban nagyon sokszor beleütköztünk az ügyfeleknél felmerülő hibás percepcióba, akik azt gondolták, hogy kisebb méretünkből fakadóan rosszabb árakat adnánk. 2009-ben, a válság elején jött egy nagy hullám, amikor a hirdetők kiírták a nagy, nemzetközi tendereket. Ekkor szereztük meg mi is a nemzetközi ügyfeleinket, mint például a Reckitt Benckiser, a COTY, a KIA vagy a Hyundai. 2009-ben szinte az összes tender az eddiginél alacsonyabb árakat akart kicsikarni az ügynökségekből, így egyszerre akár több tucat országra is írtak ki tendert: annyi megmérettetés volt félév alatt, mint az előző hét évben összesen. És itt sikerült már véglegesen is bizonyítanunk, hogy nem a méret a lényeg, ha árakról van szó.
2009 után rohamosan nőni kezdett az ügynökség mérete. Külön büszkék vagyunk arra, hogy ez az időszak a legtöbb ügynökség életében az ügyfélvesztés korszaka volt, de nem nálunk! Mi ennek az 1-2 évnek az abszolút nyertesei vagyunk. A nagy ügyfelek megszerzése után jött a változás az ügynökségi struktúrában, ekkor alakult ki a középvezetői szint is.

Miért tudott fejlődni a cég?

A kezdetekben sokszor megkaptam kritikaként, hogy mit keresünk mi egy túltelített piacon. Ami miatt a kezdetekben tudtunk ügyfeleket szerezni, az volt, hogy nem ragadtunk le az árnál, mindig próbáltuk az ügyfél igényeire szabni a javaslatainkat, emiatt talán életképesebbek is vagyunk, mint a nagy „gyárak”, hiszen folyamatosan adaptálni kellett a megoldásainkat, hiszen az a célunk, hogy megvalósítsuk azt, amit az ügyfél szeretne. Úgy gondolom, hogy a jövőre nézve is ugyanezt az irányt kell tartani.

Jól mutatja a növekedésünk ütemét, hogy míg 2008-ban a listaáras költések alapján még csak a 14. helyen voltunk a tervezői médiaügynökségi rangsorban, addig 2010-ben már a nyolcadik, tavaly pedig már a hetedikek voltunk, miközben több mint két és félszeresére növeltük a forgalmunkat.

Sokan mondják, hogy válságban a klasszikus médiaügynökségi modell. Mit lehet tenni ilyen piaci környezetben?

Inkább azt kérdezném, melyik modell van válságban? Én úgy gondolom, hogy a mi modellünk az elejétől kezdve jó volt! A leglényegesebb, hogy adaptálódjunk az ügyfél igényeihez – ha a válság miatt kevesebbet akar költeni, ha sokkal jobban oda akar figyelni a megtérülési rátára, akkor ezt kell kiszolgálni, és mindig új megoldásokat kell kipróbálni a korábbi, már nem fenntarthatóak helyett. Ennek az eredménye az is, hogy most már nincs olyan ügyfelünk, aki ne fontolná meg az ötleteinket. Egy közös alkotás eredménye az, hogy ők most velünk vannak.

Fontosnak tartom megemlíteni, hogy valóban nemcsak klasszikus tevékenységet végzünk. Az Euro RSCG-vel közösen csináljuk a Havas Digitalt, mely egy full service digitális ügynökség, amellyel sikerült rávenni olyan ügyfeleket nagy digitális kampányok elindítására, akik amúgy egyáltalán nem gondolkodtak online jelenlétben egészen addig. Ennek az az oka, hogy a digitális médiamegoldások mellé azonnal tudjuk adni a kreatív megoldást is, ezáltal sokkal hatékonyabb kampányokat készítve, mint ha külön lenne mindkettő tervezve. Ez digitális kampányok esetén létfontosságú, tekintve a lehetséges megjelenési formák/módok sokkal nagyobb skáláját,mint bármelyik más médiában.
A másik újításunk a branded entertainment divízió, amely márkamegjelenéseket generál olyan környezetben, ami inspirálja a fogyasztót, tehát egyáltalán nem a passzív befogadásra épít, sokkal interaktívabb, hatásosabb kapcsolatot lehet így kiépíteni, mint egy 30 másodperces szpottal. A szponzorációtól, a termék- és tartalomelhelyezésen át egészen műsorok, rendezvények szervezéséig mindent csinálunk, ami nem a klasszikus „push advertising” alá tartozik.

Mire számítasz a jövőben?

Az idén is sok olyan tevékenységet végeztünk, amely ugyanúgy pozitív irányba viszi a cég szekerét, mint 2009-2010-ben, úgyhogy nem csatlakozom a nyafogók táborához. Nagyon jó a csapatunk, amiben mindenki bizonyította, hogy nagyon jó szakember és együtt tud dolgozni a többiekkel. Szeretnénk az új üzletágainkra még több hangsúlyt fektetni, hiszen látom bennük a jelentős növekedési potenciált. Úgy érzem, hogy mi mindig korábban odatesszük a fókuszt, ahova érdemes, mint a piaci szereplők nagy része, ebben látom a versenyképességünk egyik kulcsát is.