Mindig úgy volt, hogy ahol – akár idegenként is – megjelensz, ott öt perc alatt magad köré gyűjtöd az embereket?
Nagyon emberközpontú vagyok. Szeretem az emberi kapcsolatokon keresztül megélni az egész életet. Eddig nem tudatosult bennem, hogy ez már akár a középiskolában is így lehetett, de tény, hogy nagyon sok barátságot gyerekkorom óta ápolok. A László gimnáziumos társaságommal a mai napig kapcsolatban vagyok, de azzal a vitorlás közösséggel is, ahová nyolcéves gyerekként kerültem be. Azt aláírom, hogy a mindennapi dolgaimban nagyon teljesítményorientált vagyok, és azt is, hogy emiatt gyakran kerülök a középpontba, veszem át az irányítást. De ezt inkább adottságként kezelem, mert az érdekel a munkában és a szabadidőmben is, hogy ki tudjam hozni a helyzetből, egy cégből vagy saját magamból is a maximumot.   

Ha ilyen tudatos vagy, akkor hogy került be az alapveően IT-iparra épülő életedbe néhány bankszektoros év? Vagy az sem volt véletlen?
De, az egy tökéletes vargabetű volt. Az egész úgy kezdődött, hogy 1998-ban, rövid időn belül eladtam két vállalkozásomat, és aztán egyszerűen nem tudtam, hogy mihez kellene fognom. Ma már mosolygok rajta, de akkor úgy kerültem arra a területre, hogy a gyerekkorom ábrándjaként kezelt befektetési bankári világba ugrottam fejest. Akkor azt éreztem, hogy az a világ, amit maximum a Tőzsdecápák
című filmből ismertem, na az igazán érdekel! Ott valóban nagyban
lehet játszani!

Az ING Barings Banknál kezdtem, ami az egyik legsikeresebb külföldi cég volt akkor, és ahol ráadásul szakmailag nagyon sikeres csapat dolgozott. Vonzott, hogy tőlük tanuljak. Aztán fél év múlva megtalált egy fejvadászcég azzal, hogy menjek át ugyanerre a területre a Socgenhez [Société Generalé Bank – A Szerk.], de már vezetőnek. Túl vonzó ajánlat volt ahhoz, hogy nemet mondjak. Ugyanakkor meg – ma már látom – ez egy abszolút rossz döntés volt, mert ezután már csak kényszerhelyzetek jöttek.

Hiúságból nem tudtál nemet mondani?
Eredetileg talán nem is volt baj azzal, hogy a Socgenben Európa legnagyobb bankját láttam. Még azzal sem, hogy úgy gondoltam: a magyar gazdaságban a bankszektor továbbra is nagy tempóban fejlődik. A baj az volt, hogy miközben nem ismertem elég alaposan ezt a terepet, például azt, hogy az egyes kulcsszereplőknek milyen hátterük van, tényként kezeltem, hogy a Socgen esélyes arra, hogy a magyar piacon a vezető kereskedelmi bankok közé kerüljön. Amikor dolgozni kezdtem náluk, fokozatosan, néhány hónap alatt kiderült számomra, hogy a vezetés nem készült fel az ehhez szükséges befektetések és döntések meghozatalára. Majd miután ezzel szembesültek, azt ajánlották Párizsból, hogy menjek el dolgozni hozzájuk Londonba, majd Bécsbe. Utólag nem érzem szakmailag sem teljesen feleslegesen kidobott időszaknak ezeket az éveket, de akkor, ott gyorsan rájöttem, hogy én nem leszek bankár. Nem érzem jól magam abban a közegben.

A Kirowski irányítása ezek után mekkora lehetőségnek tűnt az újrakezdésre?
A „kiro” jó lehetőségnek tűnt, ismertem az alapítókat, egyikükkel együtt jártam gimnáziumba is, tudtam, mit várnak tőlem. Hat éve lettem a cég vezetője – akkor az volt a kihívás, hogy a legizgalmasabb szektorban, a legizgalmasabb évben, a legszexisebb céget kellett a lehető leggyorsabb tempóban felvirágoztatni. Azt már akkor sejteni lehetett, hogy a határ ez ügyben nagyjából a csillagos ég, még akkor is, ha azt nem láttuk előre, hogy a céget a tőzsdére fogjuk vinni, vagy egyszer csak jön majd egy külföldi befektető, és megveszi, mint ahogy az tavaly megtörtént. [A Kirowski 2005 szeptemberében csatlakozott az Aegis csoporthoz tartozó Isobar-hálózathoz. Ezzel kapcsolatban lásd a Kreatív 2005. decemberi számát! – A Szerk.] De a lehetőség erre már 2001-ben megvolt. Ettől volt nekem különösen kreatív és izgalmas kihívás az itt vállalt feladat végrehajtása.

Ha nem is volt minden siker előre megírva az álmokban, az azért mégsem nevezhető csak a véletlenek szerencsés összejátszásának, hogy a Kirowski az utóbbi években minden tekintetben nagyságrendeket nőtt, és egy Pannónia utcai „garázscégből” mára a digitális marketing, média és más e-business szolgáltatások regionális méretű középvállalatává hízott. Hogyan?
A kezdettől fogva szerettem volna kihozni ebből a márkából és a csapatból a maximumot. Azokból is, akik a saját tehetségüket és ezáltal az életük lehetőségét adták bele a Kirowskiba. Minden ebben gyökerezik. A szerencse emellett óriási szerepet játszott, és persze biztos volt néhány jó döntés is. Az én feladatom volt egy nagyon tehetséges csapat alkotta céget nem elrontani, miközben nyilvánvalóan nagyon gyors tempójú fejlődésen megy keresztül. Azt nem lehetett előre megmondani, hogy a Kirowski egy sikeres magyarországi cég lesz, vagy egy sikeres regionális (vagy éppen globális) cég, de azt igen, hogy a sikerért
a maximumig kihajtunk mindent, amit tudtunk.

Külföldről hazatérve egy tehetséges, néhány szimpatikus arcot és munkát felmutató, nagyon speciális környezethez csatlakoztam. A Kirowski az egyik oldalról kommunikáció, a másik oldalról informatika. Borítékolni lehetett, hogy a versenytársak meg fogják tanulni azt, amihez mi értünk, a kérdés az volt, hogy mi hamarabb képesek vagyunk-e kitanulni az ő szakmájukat. Ezért az első pillanattól kezdve tudatosan építettük a házon belül külön az ügynökségi, külön a tanácsadói szoftverfejlesztő struktúrát. Ez akkor szokatlan módszernek számított idehaza, de a céggel szembeni elvárások mégis így váltak rövid időn belül kezelhetővé. Fontos tényező volt az is, hogy viszonylag gyorsan rájöttünk: az eredeti elképzelés – vagyis, hogy a minél nagyobb tőke azért kell, hogy minél gyorsabban tudjunk
nőni – helyett egy magunkfajta szolgáltató cégnek sokkal fontosabb, hogy az ügyfeleire és az embereire figyeljen. Ez a felismerés egy háromnegyed éves kapkodó és feszített időszak sikeres lezárását eredményezte.

A nemzetközi háttér mennyiben jelenthet segítséget a nemzetközi terjeszkedéshez egy kommunikációval foglalkozó közepes magyar cégnek?
Egyre kevesebb lokális üzlet van. A nemzetközi hálózat segít, hogy ügyfeleinket más piacokon is, a központjukban is elérjük, ott is tudjunk szolgáltatást ajánlani, illetve, hogy a hálózatban található specialistáktól tanuljunk, vagy bevonjuk őket projektekbe. Egy globális piacon a munkamegosztás is globálisan rendeződik
át, erre a magyar vállalkozásoknak is fel kell készülniük.

Mi a különbség számodra az állami és a piaci szereplők megrendelései között?
Ha egy cég egy olyan piacon keresi a kenyerét, ahol az állam 30-40 százalékos megrendelőként van jelen – mert a hazai informatikai piacon az állam nagyjából ilyen szeletet mondhat magáénak –, akkor, ha nem vesz tudomást az állami megrendelések lehetőségéről, nem használja ki a rendelkezésre álló pálya felét-egyharmadát a növekedéshez. Számunkra keserű felismerés volt 2001-ben, hogy mi – nem egészen szakmai okokból – egyáltalán nem kerülhettünk az állami megrendelések közelébe. De legalább tudtuk, hogy ez a pálya létezik.

Sakkozol?
Igen, hobbiból.

Ebből következik, hogy nehéz vitázni veled? Azt mondják, ha idő szűkébe kerülsz egy megbeszélésen vagy egy prezentáción, akkor hajlamos vagy átugrani néhány lépést azért, hogy időben elérhess a célhoz.
Azt hiszem, az ilyen eseteknek még mindig a türelmetlenségem az okozója. „Először meg kell tanulni járni, hogy futni tudj” – ezt az egyik mentorom mondogatta régen, de a jelentését voltaképpen csak néhány éve értettem meg egészen. Korábban borzasztóan türelmetlen voltam, magammal szemben is. De rá kellett jönnöm, hogy a tempót és a ritmust az eredmény és a csapatmunka érdekében sokszor inkább a környezetemben lévő emberekhez, semmint magamhoz kell igazítani. Néhány éve a „kevesebb hallgatás, több agilitás” címkét tudatosan viseltem, de mára – azt hiszem – megtanultam azt a vezetéstechnikára is igaz leckét, hogy három év tapasztalathoz pont három év kell.

És ha már megtanultál futni, akkor úgy gondoltad, hogy az út legyen egyre meredekebb? Miért fontos számodra, hogy az Informatikai Vállalkozások Szövetségének (IVSZ) elnökeként is dolgozz?
Nem érzem, hogy lehetetlenre vállalkoztam volna az elnökségre pályázva: Tény: szeretem azt érezni, hogy tétje van annak, amit teszek. De ezeket én nem teljesíthetetlen feladatnak látom, ráadásul akkor és úgy vágok csak bele bármiféle feladatba, ha van elképzelésem arról, hogyan lehet megoldani, mit lehet belőle kihozni.

A gazdasági miniszterré avanzsált Kóka János után lettél az IVSZ első embere. Mennyire kellett a korábbi Kovács Zoltánt erre a posztra újra „megcsinálni”?
Az első pillanattól kezdve világos volt, hogy Kóka után érkezve muszáj kicsit jobban felépíteni magamat, elsősorban a külső elvárások miatt. De ettől sokkal fontosabb volt, hogy mást akartam az IVSZ-től, mint az elődöm. Ő abból a szempontból nagyon is tudatos volt, hogy mi az, amit ő ad a szakmai szövetségnek, és mi az, amit ezért kaphat. Amit kapott, azt azonnal politikai szerepre váltotta. Engem viszont sokkal inkább a szövetségben rejlő lehetőségek érdekelnek; a verseny, a közbeszerzések tisztábbá tétele, a hozzánk hasonló kis- és közepes vállalkozások lehetőségeinek bővítése, valamint az, hogy az informatika és az internet fontosságára a jelenleginél is jobban fel kell hívni a figyelmet, mert miközben óriási tartalékaink vannak, Magyarország komoly hátrányban van ezen a területen. Azt gondoltam, hogy ezekért a célokért nem lehet hitelesen cselekedni pusztán kirowskis szerepben, erre a feladatra egy szakmai szövetség, az IVSZ sokkal inkább megfelelő. Ezért vállalkoztam a feladatra.

Többen ma is olyannak látnak, aki elindult a 100 méteres sprintben, de mielőtt lefutotta volna, rájött, hogy a 400 métereshez is van kedve, így a célba érés után átváltott arra a távra. Az IVSZ-ből a te utad is a politika felé vezet?
Ha Magyarországra, és belátható időn belülre szól a kérdés, akkor
a válasz kategorikus nem. Nekem fontos, hogy amit mondok, azt egy vagy két év múlva is vállalni tudjam, ezért a politika, ha egyáltalán, akkor csakis a klasszikus értelemben érdekel. Tehát az, amit az IVSZ elnökeként tennem kell: a véleményformálás, -alkotás és -képviselet, továbbá az érdekegyeztetés egyelőre maximálisan lekötnek.