„Nyertünk már úgy tendert, hogy a melegvízre valót sem kerestük meg vele” – mesélte a Kreatívnak egy reklámügynökségi vezető. A történet csupán részben túlzás: a reklámügynökségek egyik legnagyobb problémája, hogy a megbízók évek óta megfigyelhető tendenciaként egyre lejjebb nyomják az árakat, vagy – ugyanazért a pénzért – több extraszolgáltatást várnak el.

Magyarországon a nemzetközi gyakorlatot követve a megbízók általában éves megállapodásokat kötnek az ügynökségekkel, ami lehet havi fix díjazás vagy a médiaköltés arányában megszabott jutalék. Az utóbbi időben azonban egyre jobban terjed a projektalapú, egy-egy kampányra szabott árazás is. Ez elsősorban a megbízói oldal számára előnyös, nekik ugyanis érdekük, hogy minél kevesebbe kerüljön a kommunikáció. Az ügynökségek természetesen próbálják a fix díjazás irányába terelni a tárgyalásokat, ez azonban egyre nehezebb. Különösen azért, mert az utóbbi években egyre több vállalatnál nem a marketinges, hanem a beszerzési igazgató választ az ügynökségi ajánlatok közül; a kommunikációs partnereket formailag ugyanolyan beszállítóknak kezelik, mint mondjuk a termékek alapanyagait kínáló cégeket.

Nyolcvanharmadik alvállalkozó
Az ügynökségi árak a kereslethez igazodnak, és a megkérdezett ügynökségi szakértők szerint egyre távolabb vannak a kreatívmunka valós értékétől. Szerintük a megbízók csak ritkán veszik tudomásul, hogy a kommunikációjuk az ügynökségeken múlik, és úgy tekintenek a reklámok kitalálóira, mint a szoftverfejlesztőkre vagy a vízvezeték-szerelőre. Vagyis az ajánlatok közül a legolcsóbbat kell kiválasztani.

„Ha mi magunk is azt gondoljuk, hogy csak az ügyfél pénzét költjük, akkor egyszerűen alvállalkozók vagyunk. Ha elhisszük, és elfogadtatjuk, hogy az ügyféllel együtt egy márka pénzét akarjuk a lehető leghatékonyabban elkölteni, akkor partnerek vagyunk” – vélekedett Kisantal Gyula, a D’Arcy Avenue reklámügynökség kreatívigazgatója. Hasonlóan látja a helyzetet Blaskó Nikolett, az ACG.Hey reklámügynökség ügyvezető igazgatója is. „Volt olyan eset, amikor a tendert kiíró cég közölte, hogy a mi kreatívötletünk a legjobb, de túl drágának találja a koncepciót, ezért csökkentsük a költségeket” – emlékezett vissza Blaskó. „Elkezdtünk dolgozni a megoldáson, de az ügyfél végül úgy döntött, hogy a régi ügynökségénél marad, mert »még mindig az a legolcsóbb «” – folytatta a történetet a szakember. Szerinte ez az eset nagyban hozzájárult ahhoz, hogy az ACG.Hey egyre kevesebbszer vesz részt tendereken, szinte kizárólag akkor, ha komplett stratégiát kell kitalálni, nem pedig egy-egy kampányt megvalósítani.

Egyes vélemények szerint a szakma presztízsének hiánya miatt alakulhatott ki, hogy a megbízók nem tekintenek partnerként az ügynökségekre. „Amíg egy reklámügynökség nem tudja eladni a saját imidzsét, addig bármit meg lehet vele tenni” – mondta Kisantal Gyula. Egy másik ok lehet az utóbbi időben egyre jobban terjedő gondolkodás, amely szerint a marketingköltségeknek már nagyon rövid távon is meg kell térülniük. Elvben az ügynökségek és a megbízók is pontosan értik, hogy közös érdekük a hosszú távú, kölcsönös bizalomra épülő kapcsolat. A gyakorlat azonban egészen más: egy hirdetőnél általában a marketingköltségek lefaragásával kezdik a spórolást, amit a legkönnyebb a reklámügynökségi díjak csökkentésével kezdeni.

Az ügynökségi áralkukhoz remek terepet kínál a folyamatos tendereztetés; egyre több olyan megbízó van, aki sűrűn versenyezteti az ügynökségeit. Ha az ügynökségeknek folyamatosan meg kell küzdeniük a megbízókért, könnyebben belemennek az alacsonyabb árakba is. A versenyhelyzetben az ügynökségek inkább arra koncentrálnak, vajon mit akarhat hallani a jövendőbeli ügyfél, mint arra, hogy eredeti ötleteket találjanak ki. [A témában lásd még Több Dudás című cikkünket, Kreatív 2006. november! – A Szerk.]

Havi fix és bónusz
Az ügynökségi árazás minden konstrukciójával probléma van. A nagy multinacionális cégeknél az ügynökségi partnert sokszor nemzetközi megállapodások alapján, több évre választják ki, az ügynökség pedig általában fix havidíjért dolgozik. A megoldás elvileg kedvez a jó kapcsolatnak, és ezzel biztosíthatná a hatékony és minőségi kommunikációs tanácsadást, azonban a megbízók szerint ez az árazási modell túlzottan kényelmessé teszi az ügynökségeket. Egy név nélkül nyilatkozó szolgáltatóipari marketinges elmondása szerint ezzel a megoldással az egyik legnagyobb gond az, hogy túlságosan nyeregben érzik magukat az ügynökségek, mivel nincs rajtuk a nyomás, hogy feltétlenül a legjobbat kell kihozniuk magukból, hiszen nem lehet őket leváltani.

Baráth Péter, a Publicis reklámügynökség ügyvezető igazgatója úgy gondolja, hogy ez a probléma teljesen kivédhető lenne egy – a szerződésbe beépített – bónuszrendszerrel. Ennek a hazánkban még ritkán használt megoldásnak a lényege, hogy előre megállapított kritériumok alapján az év végén mérlegre kerül, hogy mennyire volt eredményes az együttműködés, és ehhez mérten vagy megkapja az ügynökség a meghatározott bónuszösszeget, vagy nem. „Ez két okból is hasznos. Egyrészt mindenképpen arra sarkallja az ügynökségeket, hogy kreatív és színvonalas munkát végezzenek, másrészt nagyobb súlyt ad az ügynökség véleményének” – magyarázta Baráth.

A legtöbb ügynökség természetesen az átalánydíjas szerződést és a kreatívköltségekre kiszámolt, előre meghatározott keretösszeget tartja a legjobb megoldásnak. Szerintük pontosan megállapítható, hogy egy adott megbízó mennyi munkát jelent az ügynökségnek évente. A megbízói oldalon azonban erre azt mondják, hogy a munka mennyiségének megállapítása során olyan kitételekkel is szembetalálkozhatnak a szerződés aláírásakor, amelyet nem tartanak jogosan elvárható követelésnek. „Amikor azt láttam, hogy az ügynökség úgynevezett rendelkezésre állási díjat is felszámolna a havi átalányban, visszamondtam az egészet. Nem hiszem, hogy azért, hogy felvegyék a telefont, még külön fizetnem is kellene” – fogalmazott egy élelmiszercég marketingese, aki szintén nem kívánta vállalni a nevét a nyilvánosság előtt.

„Sosem dolgoztattunk havi fix rendszerben” – mondta Rajki Diána, a Wienerberger téglaipari cég marketing- és pr-vezetője. „Én látni akarom, hogy hány forintért pontosan mit kapok, ezért projektalapú megállapodásokat kötök a kreatívügynökségekkel, és ha elégedett vagyok, a további reklámügyeket is velük bonyolíttatom” – tette hozzá Rajki.

Semmi köze
Az átalánydíjas árazási rendszer mellett a másik leggyakrabban használt modell a net-net (minden kedvezmény és ügynökségi jutalékok levonása utáni) médiaköltés után számolt százalékos díjazás. Bár annak, hogy a lefoglalt hirdetési felületek mennyibe kerülnek, nem sok köze van a kreatívmunka színvonalának díjazásához, mégis ez az egyik leggyakoribb árképzési módszer Magyarországon. A nagy megbízók kifejezetten preferálják ezt a megoldást, hiszen számukra ez könnyen adminisztrálható és tervezhető kiadást jelent.

Ennek a módszernek is megvannak a kritikusai. Kérdés ugyanis, minek számít a megbízók és a médiumok közötti bartermegállapodás, ami szintén igényel kreatívügynökségi munkát, nem beszélve az olyan jellegű kommunikációról, ami nem generál magas médiaköltést, az ötlet kitalálása és megvalósítása azonban ugyanúgy munkát ad az ügynökségnek. Az általában tíz százalék körül meghatározott átlagos ügynökségi díjazásnál mindez azt jelenti, hogy míg például egy 30 milliós költségvetésű televíziós kampánynál az ügynökség kereshet akár hárommillió forintot is a kreatívmunkával, addig egy tíz-tizenöt milliós printkampánnyal csupán egy-másfél forintot, holott maga a kreatívötlet kidolgozása ugyanannyi munkába kerülhet. „Ennek a struktúrának semmi köze nincs a szellemi termék, az elvégzett munka értékéhez” – fogalmazott a Publicis ügyvezető igazgatója. Bár Blaskó Nikolett is egyetért azzal, hogy a médiaköltés alapján számolt ügynökségi jutalék nem mindig fejezi ki a valós ráfordításokat, szerinte mindez azért jó, mert ilyenkor az ügynökségek ugyanúgy tudnak tervezni a bevételekkel, mint a megbízók a kiadásokkal. „A gond akkor van, ha az ügyfelek közben elkezdenek barterezgetni, és ezeknek a felületeknek csupán egy becsült költségével vagy esetleg még azzal sem akarnak számolni a kreatívköltség kiszámítása során” – mondta az ACG.Hey ügyvezetője. Blaskó elmondása szerint ők ilyenkor, ha tehetik, kerülik az átalánydíjas megállapodásokat, és inkább igyekeznek havi fix összegről szóló szerződést kötni.

Ahogy a nagyok
Az éves szerződésben rögzített (fix összegű vagy net-net alapú) árszabás és a projektalapú, kampányonkénti elszámolás a legelterjedtebb megoldás külföldön is, azonban vannak ötletek új módszerekre is. Gordon Torr, a JWT Wordwide reklámügynökség kreatív tanácsának egykori elnöke szerint a legrosszabb az óradíjas rendszer, mert ezzel prostituálják magukat a kreatívok. „Egy kreatívötlet megalkotása lehet három másodperc, de akár három hónap is” – válaszolt Torr a Kreatív kérdésére. Szerinte az egyetlen megoldás a problémára az lenne, ha az ügynökségek birtokolnák a saját ötleteiket ugyanúgy, ahogy az építészek a terveiket, az ügyfélnek pedig meg kellene vásárolni a licencet, ha ezeket használni szeretné.

A megkérdezett reklámügynökségi szakemberek közül van, aki azt mondja, hogy a net-net médiaköltés utáni százalékot ennek szellemében úgy is fel lehetne fogni, mintha jogdíjat fizetnének az ügyfelek a kreatívoknak, hiszen ha még egy kampány erejéig felhasználják például ugyanazt a tévészpotot, az ügynökség számára akkor is ki kell fizetni a pénzt, hiába nem dolgozott rajta újra.

A reklámszakmára egyértelműen romboló hatással lehet, ha a megbízóknak továbbra is elsősorban az árak számítanak majd, és nem a kreatívteljesítmény minősége és eredetisége: ez fásulttá teheti az ügynökség dolgozóit. Hogy ez az egyértelműen árközpontú felfogás meddig marad uralkodó tendencia, nagyban függ attól is, hogy a reklámügynökségek mennyire tudnak és akarnak a sarkukra állni.