hero
Nagy ZsoltFülöp István 2021. október 18. 07:50
A kommunikáció ma már a számokon nyugszik, nem az ösztönökön
Interjú Palincsár Lászlóval és Sályi Rékával, a VMLY&R ügyvezetőivel.

A VMLY&R tavaly összeolvadt a Geometry-cégcsoporttal. A cég jövőjéről, a megváltozott kihívásokról és a beépülő vállalatok által meghagyott örökségről a két ügyvezetővel, Sályi Rékával és Palincsár Lászlóval beszélgettünk. 

A cikk eredetileg a Kreatív szemptemberi számában jelent meg.

 

Az utóbbi másfél évben komoly átszervezések voltak a cégnél. Hogyan és miért történtek ezek?  

P. L.: A WPP-nél született egy globális döntés, hogy portfóliótisztításba kezdenek, és csak négy nagy kreatív ügynökségi márka marad meg: az Ogilvy, a Wunderman Thompson, az AKQA és a VMLY&R. Ez sok mindent megváltoztatott a piacon, mert az volt a kérés, hogy ezen márkaportfólióknak megfelelően alakítsák ki a lokális szervezetet az irodák. Mi egy kicsit hamarabb léptünk: a WPP-től 2021 januárjában jött a jelzés, mi viszont lokálisan már az első Covid-hullám alatt elkezdtük a Geometry-cégcsoporttal az együttműködést. Összefésültünk kompetenciákat, pénzügyi és egyéb back office területeken is. Amikor jött a hír, mi már felkészülten vártuk azt.   

 

A számok oldaláról mit jelent egy portfóliótisztítás – főleg az ügyfelek és alkalmazottak oldaláról? 

P. L.: Sikertörténet szerintem, hogy lokálisan egyetlen ügyfelet sem veszítettünk, sőt, nőni tudtunk, még a koronavírus ellenére is. A teljes létszámunk közel száz fő. Ügyfelekből 30 fölött vagyunk, multikat és lokális megbízókat is tartalmaz az egyesített portfólió. Az ügyvezetői feladatköröket Rékával megosztva visszük. 

 

Azért egy merge esetén sok duplikáció jelentkezik, ugyanabba a pozícióba kerül két ember, velük mi lett?  

S. R.: Ezekben az esetekben azt néztük, ki a legalkalmasabb vezető. Voltak munkatársak, akik ezzel kevésbé voltak komfortosak, ők távoztak, másokból viszont így vezetők lettek. A kettős ügyvezetés azért kellett, hogy megmaradjon, mert vannak konfliktusügyfelek a Geometry és a VMLY&R portfóliójában, így ezeket nemcsak operatív, de ügyvezetői szinten is megosztjuk, külön képviseljük. 

Sályi Réka és Palincsár László /  Fotó: Szabó Réka

 
Tisztázzuk akkor, hogy mi történt az Ogilvy és a Geometry oldalán, mert az Ogilvy beolvadt a Geometrybe, az pedig a VMLY&R-be, de az Ogilvy még szerepel a cégadatbázisban külön.  

S. R.: Az Ogilvy él tovább az ügynökségen belül, és tagjai vagyunk az Ogilvy-hálózatnak. Mivel a magyar piac nem túl nagy, ezért úgy döntöttünk, hogy szövetségesként működünk tovább a VMLY&R-ral. Emiatt is nevezzük magunkat VMLY&R ügynökségi csoportnak. 

 

A struktúrát mennyiben változtatta meg az egyesülés? Milyen arányban kerültek vezető szerepbe az egykori VMLY&R-alkalmazottak és a Geometryből érkezők?  

P. L.: Az, hogy valaki honnan jött, nekünk nem számított. Az alapján neveztük ki a vezetőket, hogy ki a legalkalmasabb. A személyes tapasztalat, tudás, kompetencia számított. Nem tudok mérleget mondani, mindkét márkából vannak divízióvezetők. Az a fontos, hogy mi a cél, és el tudják-e érni, nem pedig az, hogy honnan jöttek. 

 

Voltak aggódó hangok az ügyfelek részéről az összeolvadás kapcsán?  

S. R.: A külön menedzsment és a projektek flow-ban tartása a legfontosabb nekünk és nekik is, így leginkább azt mondanám, hogy érdeklődés övezte. Nyitottak az ügyfelek az új megoldás felé, az a hatalmasra nőtt digitális és analitikai csapat, ami most létrejött, izgalmas nekik is. 

 

Változik-e a fő csapásirány cégen belül? 

S. R.: Azt mondanám, hogy bizonyos területek megerősödtek. Egyes ügyfeleknek ATL-fókusz kell, másoknak márkaépítés, de az új irány, ami növekszik, az a mérhetőség, adatalapúság, és az a kommunikáció, ami számokon nyugszik, nem az ösztönökön, ami régebben volt jellemző. 

P. L.: Általában, amikor egy egyesülésről beszélünk, valaki megmondja fentről, hogy mit kell tenni. Szerencsére a mi esetünkben ránk volt bízva, hogyan pozicionáljuk magunkat lokálisan az összeolvadás után. Az volt a kiindulópont, hogy összevetettük, mit hozott a cégbe a Young & Rubicam/VML, miben erős az Ogilvy és a Geometry, és hol van ezeknek a metszete. Az jött ki, hogy mi az a nagy multi-reklámügynökség akarunk lenni, akik ki tudnak szolgálni kis és nagy hirdetőt, úgynevezett adatvezérelt kreativitással. Van rajtunk kívül még néhány nagy kreatív ügynökség, de büszkék vagyunk arra, hogy az egyik legnagyobb digitális és kreatív divízióval rendelkezünk a piacon. 

 

Magyarország kívülről WPP-labornak tűnik. Három éve, amikor a Wavemaker létrejött //(globálisan a Maxus és az MEC ügynökségek összevonásával, de Magyarországon az MEC-t már korábban átnevezték Wavemakerre – a szerk.)//, akkor itt már egy éve back office szinten együttműködött. 

S. R.: Az ország méreteiből adódóan megfelelően kicsik vagyunk network szinten, és ha hozzuk a számokat, akkor szabad kezet kapunk.  

P. L.: A kis piacokat szeretik előtérbe helyezni az újszerű lépések során, mert kisebb a rizikó. 2020-ban Ukrajnában volt hasonló kísérlet, viszont érdekes módon nálunk ez nem a kísérlet kategóriába esett, mert egyik lépésünk után sem jöttek kérdezősködni az eredmények iránt. Január negyedikén érkezett egy levél, hogy mindenki találjon új pozíciót a helyi piacokon, és építse fel az egyesített WPP-egységet a VMLY&R-csoport alatt. 

A Geometryből e-commerce ügynökség lett? Mit jelent ez a korábbi működéshez képest? 

S. R.:VMLY&R Commerce néven jött létre egy szakértői terület. Mint almárka jelen van, de alapvetően az Ogilvyre és a VMLY&R-ra fókuszálunk. Még a régiós vezetéssel folynak a tárgyalások, hogy ez cégszinten mit jelent, mert megvan még a kft., de hogy ezt átmárkázhatjuk-e, átnevezzük-e, azt még el kell dönteni, de a Geometry-szaktudás már a VMLY&R Commerce név alá került.  

 

A már meglévő ügyfeleket szolgáljátok ki az új név alatt?   

S. R.: A jelenlegi Geometry-ügyfelek a Geometry céggel dolgoznak együtt, de csak névben, a commerce-igényeket már a VMLY&R Commerce szolgálja ki,illetve egyes esetekben, az ügyféllel egyeztetve, a VMLY&R. Tudtunk is nőni, a Samsung vagy a K&H is jó példa a közelmúltból. A hagyományosan Ogilvy-ügyfeleket továbbra is az Ogilvy márka szolgálja ki.  

P. L.: Az, hogy jól működik a rendszer, a tavaszi Teva-tenderen már látszott. Korábban a Teva bizonyos márkáit a Geometry, másokat pedig a VMLY&R vitte. Több ügynökséget is meghívtak, az lett az eredmény, hogy a mi közös cégünkkel akarnak tovább dolgozni. Meg tudtuk csinálni azt, hogy a kompetenciákat kilistáztuk, és összességében néztük, hogy mit tudunk nyújtani, ez győzhette meg őket, hogy nem egy összefércelt //merge//, hanem kompetens együttműködés alakult ki. 

 

Pénzügyi adatok tekintetében a VMLY&R-nál nem voltak túl jók az eredmények, főleg a 2019-es évben, ez minek az eredménye?  

P. L.: Amit 2019-ben örökségként kaptunk a Youngból, az egy masszív deficit volt. Elveszett két nagy ügyfél, az Opel és a Telenor, ezt korrigálni kellett. Büszkék vagyunk arra, hogy gyakorlatilag egy év leforgása alatt megszűnt a deficit. Voltak leépítések, de súlyos, százmilliós hátrányt kellett ledolgozni. A 2021-es adatok már az elvárt profitszintet hozzák. Mindig nehézséget jelent, hogy a WPP könyvelése és a magyarországi cégriportolás teljesen más szisztémában működik. A cégcsoporton belül sem biztos, hogy valóban azok a számok állnak különböző cégek mögött, mint amiket ti láttok. Emiatt ez picit torzít, de azt nem szabad és nem is kell eltitkolni, hogy volt másfél nehéz évünk. Annak örülök a legjobban, hogy ez a csapat ügyfélvesztés nélkül ki tudta húzni a sárból a szekeret, és mostanra már stabilan, nyereségesen működünk. 

Volt olyan lépés (és itt nem a leépítésre gondolok), változtatás az üzleti tervben, ami segítette, hogy kijöjjön a szekér? 

P. L.: Meg kellett tanulni, hogy miként tudunk a meglévő, bizonyos szolgáltatásokra leszerződött ügyfélkörből több pénzt csinálni az itt lévő, értékes embereknél meglévő kompetenciákra építve. A másik pedig az, hogy alapvetően áttettük a hangsúlyt a jobban jövedelmező szakágakra, például a digitális üzletágunk fejlesztése már ekkor elkezdődött. Ezek a lépések üzletpolitikailag rövid távon hozzá tudtak járulni a cég eredményességének növeléséhez. 

S. R.: Még valami, ami jelentős változást hozott az életünkbe: még a Covid előtt úgy gondoltuk, hogy itt a felső emeletrészt fogjuk kibérelni, amikor az Ogilvy/Geometry-csoport ideköltözik. Viszont a járványhelyzet miatt látszott, hogy az alapvető munkavégzési modell megváltozik, így azt a döntést hoztuk, hogy inkább próbálunk az irodaköltségen húzni, és a munkatársaink 70 százaléka tud fixen helyet foglalni, és így a home office megmaradt az életünkben. Viszont egy teljes irodát spórolunk ezzel. 

 

A VMLY&R elmúlt két évben kialakított cégstruktúrája tükrözi a reklámpiac általatok elképzelt jövőbeli trendjeit? 

P. L.: Két iskola csap itt össze: Nyugat-Európában ennek a fajta egyesülésnek borzasztóan örültek, és azt mondták, hogy „wow, ti lesztek a WPP, a legnagyobb ügynökség!”. Mi ezt lokálisan másképp látjuk. A magyar piac nemcsak pici, hanem tradicionálisan is más szituációra van berendezkedve, tehát hiába szeretnél te egy nagy médiaügynökséghez tartozni a nagy engedmények miatt, nem biztos, hogy kreatív ügynökségként is a legnagyobbhoz akarsz tartozni. Amikor létrehoztuk ezt a rendszert, pont úgy raktuk össze, hogy megpróbáltuk kiiktatni a nagy ügynökségek hibáit, mint a bürokrácia, a drágaság, a lassú működés vagy a proaktivitás hiánya. Ezt úgy értük el, hogy megtartottuk az egyes ügynökségek örökségét.  Például egy olyan ügyfél, aki a kicsi, könnyen mozgatható, flexibilis csapatban látta az előnyünket, annak ez megmaradt, mert nem bombáztuk szét a például a Team Redet. Megtartottuk az Ogilvy erős márkaépítő jellegét is. Mi az egész fölé építettünk egy ernyőt, és arra kértük az egyes divíziókat, hogy azokat a közös értékeket, amelyek a négy-öt cégre egyénileg is jellemzők, mindenki tartsa továbbra is szem előtt. Ezek lettek azok a priorizált értékek, amikről korábban már beszéltem. Ezért hiszek ebben a felállásban, mert meg tudunk maradni egy olyan cégcsoportnak, ahol nem azt kell nézni, hogy százan vagyunk, hanem azt, hogy az ügyfél a megszokott négyfős csapattal dolgozik 0–24-ben, és nem feltétlenül szükséges a folyamatnak végigmennie a százfős cégen. De ezzel párhuzamosan megkapja azt is, hogy ha a kérésnek a jellege olyan, akkor egy olyan apparátus tud mögé beállni, amit egy kis ügynökség nem tud kiszolgálni 

 

Hogyan változott az ügyfélkörötök az elmúlt egy-két évben? 

S. R.: Főleg a K&H-t és a Diageót emelném ki, akikkel idén kezdtünk el szorosan együttműködni, és igazán nagy ügyféllé nőtték ki magukat. Bejött még az Adidas, a Ferrero Kinder-márkái, illetve nagy győzelem volt a Teva tavasszal. A cégcsoport európai szinten egy ügyfelet vesztett, a Sanofit. Ez egy nagyobb falat volt, és a cégcsoport már 2020-ban elvesztette, de mi lokálisan tartottuk a frontot év végéig – ekkor szólt a network, hogy át kell adni a stafétát. 

 

Az elmúlt egy évben a kreatív szakemberek frontján elég nagy fluktuációt lehetett kívülről tapasztalni. 2020 közepén távoztak Falvay Lászlóék, majd létrehoztatok egy háromfős creative lead csapatot, de mostanra már ők is elmentek az ügynökségtől. 

S. R.: E mögött több mozgatórugó áll. Nemrég Csirke Dánielt neveztük ki a cégcsoport kreatívvezetőjének, és persze vannak olyan esetleges kémiai ellentétek, amik hozzák magukkal, hogy a közvetlen munkatársak nem mindegyike találja meg a számítását a csapatban. Mi próbálunk tudatosan úgy építkezni, hogy nagyon sok olyan feladat érkezik, ami már nem a klasszikus kommunikáció területéhez tartozik, például sokkal inkább social media fókuszú, ahol igenis érteni kell, hogy mit jelentenek a számok, és kevésbé számít, hogy mit súgnak az ösztönök. Őszinte leszek, nem biztos, hogy ezzel mindenki együtt tud élni, és ugyanúgy lelkesedik érte. Ez egy természetes folyamat is volt, de örülök, hogy fiatal, a digitális és social területek felé nyitott munkatársak csatlakoztak hozzánk, akik már egy új érában nevelkedtek. Tehát egyrészt a munkák és elvárások típusa és a menedzsmentváltozás is okozhatta, hogy ebben valaki nem volt komfortos. 

P. L.: Benne van ebben az is, amit én poszt-Covid-traumának hívok. Mi azt tapasztaltuk, hogy annyira elfásultak az emberek otthon a szobájukban, hogy például az egyik srác most elment Dániába péknek tanulni, mert már egészen másra vágyott. De van egy másik típus is, aki úgy érzi, hogy valami teljesen más ügyfélen, más környezetben akar dolgozni, különben megőrül. Most olyan ez a szakma, mint egy furcsa ringlispíl: minden pozícióra bárki vihető, bárki megszerezhető. Érdekes most ez a trend, és úgy gondolom, ennek a népvándorlásnak még lesz fél-egy éves kifutása. 

 

A HPS-sztori hogyan érintett titeket? 

S. R.: Mi nem vadásztunk sem emberekre, sem ügyfelekre, próbáltuk tiszteletteljesen kezelni ezt a szakmára rendkívül negatívan ható eseményt. Másrészről viszont remélem, hogy az ügyfelek felébrednek végre, és rájönnek, hogy ha egy bizonyos fizetési szint alá mennek, akkor az valójában hogyan oldható meg a színfalak mögött, és az hova vezet. Mondom ezt úgy, hogy nekünk minden nemzetközi előírásnak meg kell felelnünk, mert SOX-auditált, és cégen belül is többszörös auditált ügynökségként működünk. Látjuk, hogy iszonyatosan le tudnak húzni ügyfelekről pénzeket a nem ilyen szinten auditált ügynökségek. Ez borzasztóan rontja a szakma hírnevét és színvonalát. 

 

Azért az, hogy valaki kilapátol X milliárd forintot egy cégből, és hogy az ügyfél nem fizet eleget, nem feltétlenül egymást keresztező folyamatok. 

S. R.: De igen, mert ha az ügyfél nem fizet eleget, én nem tudom tisztán bejelentve, megfelelő bérszínvonalon alkalmazni a munkatársaimat. Hogy a háttérben milyen mozgások voltak, azt szerencsére még távolról sem ismerem, mert világéletemben WPP-ügynökségnél dolgoztam. Emberi erőforrást értékesítünk, akik fizetésből élnek, és ha mi nem kapunk ezért megfelelő bevételt, akkor nem tudunk rendes fizetést biztosítani. Ez ilyen botegyszerű. 

 

Az ügyfelek fizetési hajlandósága az elmúlt 10 évben javult, stagnált vagy romlott? 

P. L.: Stagnál vagy romlik. Külföldön nagyon sokszor látjuk azt, hogy amikor a WPP bemegy egy tenderre, azt a magas szintű szakértelmet, azokat a szoftvereket, eszközöket, amiket jogtisztán használunk, kemény pénzért adja el, és ezt az ügyfélkör meg is fizeti. Lépjünk át Sopronnál a határon, és ugyanannak a multinak a hazai leányvállalatát már nem érdekli, hogy ki ül nálad, hogy be vannak-e jelentve a dolgozók, vagy hogy milyen tudás van mögötted. Odamegy egy garázscég, és azt mondja, hogy áfa nélkül, nem bejelentett dolgozókkal ennyiért is odaadja magát. És az ügyfél azt mondja, hogy oké, mert jó fej srácok, gyorsan reagálnak, miért ne válasszuk őket? Velük nem tudunk versenyezni, és sajnos az ügyfelek is belecsúsztak abba, hogy a stagnáló vagy csökkenő költségvetésük miatt megtalálják azokat az utakat, ahol látszólag ugyanolyan erőforrásokat kapnak kisebb befektetéssel. 

 

Az amerikai reklámszövetség, a 4A’s a napokban kiadott egy hét pontból álló tenderajánlást, amelynek alapján az ügyfél és az ügynökségek meg tudnak egyezni előzetesen olyanokban, mint a transzparens fizetés vagy a feladatok pontos körülhatárolása. Van arra reális lehetőség, hogy ezt Magyarországon is bevezessék? 

S. R.: Egy szűk ügyfélkörnél van, egyébként jelen pillanatban nincs. 

P. L.: Egy szűk ügynökségi kör pedig ezt kiszolgálná, egy tágabb meg az első kanyarban átlépné. Sok évvel ezelőtt is voltak arra próbálkozások, hogy iparági szinten megpróbáljunk ilyesfajta alapelveket rögzíteni. Aztán minden félévben kiderült, mert tények bizonyították, hogy ezt valaki áthágta. Szokták mondani, hogy amint elhagyja az ember a MAKSZ irodáját, nagyjából három perccel később nagyjából mindenki tud mindent, ami abban az ülésteremben elhangzott. Sajnos ez a szakma ilyen.