A Raiffeisen Bank reklámjaiban a párbeszéden, az érthetőségen van a hangsúly, azt mondják el, hogy náluk nincs érthetetlen szövegtenger, a fogyasztók nyelvén beszélnek. Az üzenet koherens, pedig a bank reklámjain két ügynökség dolgozik: az imidzs típusú kommunikációt a BBDO reklámügynökség, az összes többi kampányt pedig a Team reklámügynökség készíti.

Ebben az esetben a párhuzamosan több ügynökséget foglalkoztató modell jól működik, azonban ez nem mindig van így. Az utóbbi években egyre több hirdető tart egy időben több ügynökséget. A koncepció lényege, hogy egy – általában – nyílt tenderen eldöntik, hogy melyik ügynökségekkel kívánnak együtt dolgozni, nincs azonban egy nyertes, hanem a hirdető több céget választ ki, és kampányonként dönt az adott feladat végrehajtójáról.

Nem véletlen, hogy mindez nem igazán tetszik a legtöbb általunk megkérdezett reklámügynökségnek. Szerintük sokkal gyümölcsözőbb lehet az együttműködés, ha stratégiai kapcsolat alakul ki a megbízóval, úgy jóval nagyobb a bizalom, ami elengedhetetlen a kommunikációs tanácsadó tevékenységben. Az ügyfelek másképp gondolkodnak. Szerintük az ügynökség versenyhelyzetben jobban teljesít, az állandó együttműködés pedig odáig vezethet, hogy a kommunikációs partner ellustulhat. Az ügynökségeket állandóan versenyeztető cégek nem mellesleg így az árakat is le tudják nyomni, hiszen a belső tenderek során az sem mindegy, ki, mennyiért vállal el egy munkát.

Egyedül nem megy
A Magyar Telekomhoz (MT) tartozó legnagyobb márkáknál több ügynökség versenyzik egymással. A T-Com kampányaiért a Lowe GGK és a Team, a T-Mobile reklámjaiért a Saatchi & Saatchi és az Akció NXS, a T-Online hirdetéseiért pedig a Publicis és az Akció NXS küzd. Az MT szerint mindezt a kampányok mennyisége indokolja. „Egy márka évente 15-20 kampányt indít, ezek közül számos párhuzamosan fut. Egyetlen ügynökség nem bírná ezt a tempót” – foglalta össze a versenyeztetés fő okát Nagy Bálint, az MT kommunikációs igazgatója.

A vállalat azok közé a megbízók közé tartozik, amelyek törekednek arra, hogy a velük kapcsolatban álló ügynökségek nagyjából egyenlő arányban osztozzanak a költségvetésükön. Általában év elején – tenderrel vagy anélkül – felosztják a stratégiai termékeket az ügynökségek között, és az év további részében az adott termékcsoport kiválasztott ügynökségével dolgoznak. Ritkán van belső tender is, ilyen eset volt például a T-Com és a T-Mobil közös, Oda-vissza nevet viselő ajánlatának kampánya [A reklámról szóló kritikánkat a Kreatív 2006. áprilisi számában olvashatják! – A Szerk.].

A versenyeztetés másik oka Nagy Bálint szerint az igazán kreatív megoldások biztosítása. „Ez a módszer lehetőséget ad számunkra, hogy egy témában többféle kreatívmegközelítést is megnézzünk” – fogalmazott az MT kommunikációs igazgatója. Szerinte időnként előfordul, hogy egy ügynökség nem tud használható ötlettel előállni, ilyenkor pedig biztonságot jelent, hogy van alternatíva a cég előtt.
Ehhez hasonlóan működik az Invitel is: az offline ATL-kommunikáció kitalálásába a cég a Café Reklámot és a Laboratoryt vonta be. „Elsősorban praktikus és biztonsági okokból dolgozunk több ügynökséggel. Egyrészt nem szeretnénk egyetlen partnertől függeni, másrészt sokszor egy időben futnak különböző jellegű kampányok” – fogalmazott Zsembery György, az Invitel marketing vezérigazgató-helyettese. Szerinte a belső tenderezés másik előnye, hogy biztosítja a folyamatos színvonalat, hiszen maximális odafigyelésre és kreativitásra sarkallja az ügynökségeket.

Nem olimpia
Lényegesen másképp látják a több ügynökséggel dolgozó megbízó esetét maguk az ügynökségek. Szerintük a belső tendereztetés nem feltétlenül hat pozitívan a kreatívokra. „A reklámkészítés nem olimpia. Lehet, hogy a feszültség egy sportolónak segít, de egy kreatívnak nem biztos. A hasonlatnál maradva olimpiát sem rendeznek kéthavonta” – fogalmazott Baráth Péter, a Publicis ügyvezető igazgatója. Szerinte az ilyen együttműködések esetén sokkal nehezebben alakul ki az ügyfél és az ügynökség közötti olyan közvetlen bizalmi viszony, ami kedvezően hat a kreatívmunkára.

„Ha egy ügynökséget bizonytalanságban tartanak, akkor rosszabbul teljesít” – értett egyet a fenti érvekkel Bruckner György, a Team társcégvezetője. A szakember szerint ez leginkább akkor jellemző, ha egy ügyfél minden egyes kampány előtt tendereztet. „Jelenlegi megbízóink általában előre leosztják, hogy a velük szerződésben lévő ügynökségek mely részfeladatokért felelősek, így kiküszösbölhető a bizonytalanság” – tette hozzá Bruckner György.
Ezt a módszert követi az Invitel is. „Az év elején, illetve az ügynökségi keretszerződésekben világosan meghatározzuk a feladatmegosztást, általában célszegmensek és feladattípusok szerint, így előre eldől, ki mivel foglalkozik. Belső tendereztetés csak különleges esetekben, évente két-három alkalommal fordul elő” – mondta Zsembery György.

A többügynökséges modell másik baja lehet, hogy különböző irányokba mehet el
a kommunikáció. „Különböző kreatívcsapatok más megközelítéssel dolgoznak; ahhoz, hogy megmaradjon az egység a megbízó oldalán, valakinek nagyon erősen össze kell fognia a marketingtevékenységet” – fogalmazott Baráth Péter.
Ez pedig nagy odafigyelést és több munkát jelent a megbízóknak. Arra a kérdésre, hogy a folyamatos tendereztetés nem jelent-e pluszmegterhelést a cégnek, Zsembery György a következőt válaszolta: „Mivel van egy létező arculati kézikönyvünk és lefektetett kommunikációs stratégiánk, nem érezzük úgy, hogy a több ügynökséggel működés ártana a márkának vagy veszélyeztetné az üzenetek koherenciáját”.

„Utálom a tendereket”
Az egy megbízó-több ügynökség modell mellett a tenderezéssel általában is sok gondjuk van az ügynökségeknek. A nyílt tendereken általában a rizikó túl nagy, de a meghívásos ügynökségválasztó eljárásokkal kapcsolatban is számos aggályt fogalmaznak meg az ügynökségi vezetők [Lásd Kreatív 2005. december! – A Szerk.].

A problémával persze nincs egyedül a hazai reklámszakma. Az amerikai hirdetők szövetsége, az Association of National Advertisers szokásos éves ügynökségi fórumán idén szeptemberben az egyik beszélgetés a tenderezés problémáival foglalkozott. „Utálom a tendereket, szerintem fel kellene hagyni a tenderezéssel” – fogalmazott Neil Powell, a sok nagy barnd mellett például a Godiva csokoládémárkán is dolgozó Margeotes Fertitta Powell (MFP) ügynökség vezető kreatívigazgatója. Szerinte a tenderekkel az a legnagyobb baj, hogy az ügynökségekben mindig ott a kétely, hogy nem mennek tisztán a dolgok. „Mindig van egy barát, egy korábbi szívesség, mindig van valami” – fogalmazott a szakember az AdAge.com online szaklap beszámolója szerint. A kerekasztal-beszélgetés több szereplője is egyetértett Powellel abban, hogy lassan érdemes lenne végiggondolni: a tenderekre pazarolt erőforrásokat inkább a meglévő ügyfelek jobb kiszolgálására kellene fordítani, és egyenkénti megkereséssel lehetne új ügyfeleket szerezni.

Mindez sokszor elhangzik a hazai konferenciák folyosóbeszélgetésein is. A tenderezés gyakorlata azonban a közeljövőben
vélhetően mégsem fog lényegesen változni. Különösen azért nem, mert a marketingeseken egyre gyakrabban kérik számon tevékenységük hatékonyságát (MROI, azaz marketing return on investment), ezért sokkal nagyobb hangsúlyt helyeznek a beszállítóik áraira. Márpedig ha folyamatos függőségben van egy ügynökség, akkor könnyebb vele alkudozni.