Természetesen a nemzetközi döntés a közvetlen kiváltó ok, de maximálisan hiszek abban, hogy ez a magyar piacon is helyes lépés lesz. Az 1990-es évek elején a piacon kis full-service ügynökségek dolgoztak, amelyeknél egy-két ember végzett minden feladatot. Akkor még a hirdetői oldalon sem alakultak ki a ma jellemző nagyobb marketinges struktúrák, így sokkal szorosabb volt az együttműködés is az ügynökségek és a hirdetők között. A kommunikáció problémaspecifikusabb volt.

Amikor aztán a reklámpiac elkezdett növekedni, az ügynökségek is szakosodtak. Ugyanilyen szegmentáció zajlott le a hirdetői oldalon is. Mára egy olyan bonyolult struktúra alakult ki, amelynek következtében az információk sokszor nem úgy áramlanak, ahogyan kellene. Az ügynökségek ma már legtöbbször képtelenek az átfogó megoldásokra törekedni. Ez az oka annak, hogy rengeteg olyan kampány fut, ahol az ügyfél korábbi tapasztalatai alapján dönti el, mennyi pénzt szeretne ATL-re, BTL-re vagy DM-re költeni, majd a külön területeket egymástól teljesen függetlenül briefeli. Gyakran dolgozunk úgy médiakampányokon, hogy fogalmunk sincs arról, mi történik közben a boltokban vagy a trade marketingben. Ez iszonyatos pazarlás.

A hagyományos médiatervezés miért nem tud megoldásokat adni erre a helyzetre?
Ma az első számú probléma az, hogy a stratégia gyakran az ügyféloldalon nem áll össze egységes egésszé. A másik gond, hogy hatalmas a kommunikációs zaj. Ez egy divatos mondat, de sajnos teljesen igaz. A csatornák szerepe hihetetlenül felértékelődik. Én mélyen hiszek abban, hogy nem GRP-mennyiséget, hanem GRP-minőséget kell eladnunk. Nem elég még több zajt adni a zajhoz, hanem tudatosan át kell törni a gátakat.

Sajnos azonban, amikor a médiaügynökség ma belép a kommunikációs folyamatba, addigra már nincs túl sok lehetősége. A médiatervezés csak nagyon ritkán szól például arról, hogy milyen médiatípusokat használjunk és hogyan súlyozzuk őket, mert ezt sokszor előre megmondja az ügyfél. Hasonló a helyzet az időzítéssel is: általában már azzal keresnek meg minket, hogy május közepére szeretnének egy tíznapos kampányt. Ezt senki nem mondja ki szívesen, de a médiaügynökségi munka a gyakorlatban leginkább a költséghatékony vásárlásról szól. Nem a legjobbat, hanem a legolcsóbbat kell megtalálni.

Miért éppen most jött el az ideje, hogy ezen megpróbáljanak változtatni?
A folyamat már jóval korábban elkezdődött. 2001-ben a The Media Edge-en belül létrehoztunk egy TME 360 nevet viselő, egyszemélyes divíziót, ami az akkoriban divatos „360 fokos marketing” kifejezésre utalt. Ez valójában a stratégiai tervezést takarta. Az volt a célunk, hogy ne öljük meg a saját médiaügynökségi „szemléletmódunkat”, de legyen egy emberünk, aki bizonyos igények szerint belép a képbe, aki stratégiában tud gondolkodni. A 360 fokos marketingnek nagy nemzetközi szakirodalma van, tudományosan, szépen alátámasztják, hogyan kell gondolkodni. Előbb csatornában gondolkodunk, ehhez illesztjük a kommunikációs formát. Ez így nagyon szép, csak azzal találtuk szembe magunkat, hogy mindezt szinte lehetetlen átültetni a gyakorlatba.

A TME 360 tehát megbukott?
Formálisan igen. A The Media Edge akkoriban a világon sok piacon kipróbálta ezt a gondolkodásmódot, és bebizonyosodott, hogy sehol sem működik. Ennek a tevékenységnek egyszerűen nincs meg az üzleti modellje. Ezért egy év után megszüntettük a divíziót, és inkább abba az irányba kezdtünk elmozdulni, hogy amikor megkaptuk a briefeket, elkezdtük megkérdőjelezni ezeket. Próbáltuk rábeszélni az ügyfeleket, hogy ha van egy 50 millió forintos kampánya, amelyet ő a televízióban képzelt el, akkor engedje meg nekünk, hogy a büdzsé 10-20 százalékának elköltésére alternatív javaslatot tegyünk. Találjunk ki olyan kreatív megoldásokat, amelyek hozzátehetnek valamit a márka kommunikációs céljainak eléréséhez. Volt, aki hajlott rá.

A nemrégiben bejelentett szemléletváltás ennek a folytatásának tűnik.
Igen. 2002 májusában a The Media Edge és a cia között lezajlott a fúzió nemzetközi szinten. Ezután született egy átfogó cégvízió, amely kimondta, hogy 2005 végére az egész hálózatnak szemléletet kell váltania, méghozzá ezeket az alapelveket követve. Azóta minden nemzetközi fejlesztésünk ezt a lépést szolgálja. A TME 360 csak azokon a piacokon jött létre, ahol a helyi iroda vezetője ezt fontosnak érezte. Ebből nem volt sok; a mostani váltás viszont globális lesz. Ma már nem 360 fokos kommunikációnak, inkább CPI-nek, „communication planning and implementation”-nek hívjuk, de igazából hasonló gondolkodásmódról van szó.

Hol tart ma az átalakulás a gyakorlati munka szintjén?
A megvalósítás terén egyelőre kettéválasztottuk a témát: vannak ügyfelek, akiknél próbáljuk „betenni a lábunkat az ajtórésbe”, és átfogó stratégiai megoldásokat javasolunk, ha nem is éves szinten, de legalább projektspecifikusan. Akik nem voltak erre nyitottak, azokról a hagyományos tervezés mellett próbáljuk megtalálni, hogy hol tudunk a büdzséből leszakítani kisebb részeket valamilyen speciális megoldás megvalósítására.

Az ügynökségen belül ez jelent változásokat?
Jelen pillanatban van egy témafelelős – az egyik médiaigazgatónk –, aki ezzel foglalkozik, az ő feladata az új szemlélet „beépítése” a napi munkába. A médiatervezőket még kevéssé vontuk bele a programba. Azt láttuk ugyanis, hogy ha elkezdenek stratégiai tervezéssel foglalkozni, akkor kilépnek a médiatervezői cipőjükből, és az ügyfelek nagy része ma még médiatervezést vár tőlünk. Szerencsére a nehézségek ellenére azért jó néhány ügyféllel elkezdhettünk már speciális megoldásokon dolgozni, ami viszont – mivel az üzleti modell továbbra is kialakulatlan – jelentős projektmenedzseri feladatokat hárít ránk. Pedig nekünk nem projektet kellene menedzselnünk, hanem a stratégiát eladni.

A megoldás az lenne, hogy felveszünk embereket, mint például az olaszországi irodánkban, ahol több tíz fős csapat foglalkozik nem klasszikus csatornákkal. Csakhogy ezzel azonnal konkurenciát teremtünk a kreatív ügynökségek BTL-részlegének, illetve maguknak a BTL- és pr-ügynökségeknek. Nekünk jobb lenne, ha stratégiai tervezőként tanácsadói szerepet tölthetnénk be, és minden cég megmaradhatna annak, ami eddig volt, csak másképpen közelítené meg ugyanazokat a problémákat. Mi nem szeretnénk konkurálni ezekkel az ügynökségekkel, csak az iránymutatásban szeretnénk részt venni, de jelen pillanatban sajnos bele vagyunk kényszerítve egy furcsa versenyhelyzetbe.

Mi szól a médiaügynökségek mellett ebben a versenyben?
Véleményem szerint ma már az elérés a legfontosabb kérdés. Természetesen lényeges az is, hogy azt az üzenetet, amit a fogyasztóhoz eljuttatok, hogyan csomagolom be, de az elsődleges kérdés az, hogy célba tud-e érkezni. Ha nem releváns a környezet, akkor a legjobb kreatív anyag sem ér semmit. A relevanciát nem a jó kreatív vagy a jó médiatervezés határozza meg, hanem az átfogó és jó kommunikációs stratégia. Egy ideális helyzetben mi nem jelentenénk valódi konkurenciát a kreatívoknak. Soha nem fogunk például olyan kommunikációs stratégiát tervezni, amelyben az üzenet hátterét, az úgynevezett „selling idea”-t határozzuk meg. A mi feladatunk annak a csatornakombinációnak a megtalálása, amire ráhúzható a selling idea.

A többi médiaügynökség hogyan reagál ezekre a változásokra?
Amennyire én tudom, a legtöbb nagy médiaügynökségnél nyomaiban megtalálható ez a gondolkodásmód, valamint azok a kiszolgáló eszközök, háttérkutatások is, amelyeket nálunk a MédiaLab, a saját kutatási divíziónk készít, és amelyek az ilyenfajta munkához szükségesek. A médiaügynökségek között nem lesz ebből konkurenciaharc. Sokkal inkább összefogást tudok elképzelni, ami az egész szegmens újraértékelését segítheti. Ki kell találnunk saját magunknak az üzleti modellt hozzá, és azt működőképessé kell tenni. El kell adnunk magunkat újra a piacon.