A digitalizáció olyan, mint a zongorázás, csak nehezebb

Az Apple, a Facebook és a Netflix is az ügyfelük, egy nagy gyógyszergyár pedig olyan feladattal kereste meg a budapesti központú Starschemát, amit előttük senki sem tudott megoldani. Csillag Péter társalapítót kérdeztük a digitalizáció folyamatáról és a cégekre váró kihívásokról.

Noha a nemzetközi szinten is kiemelkedően sikeres Starschema bevételeinek 80 százaléka még mindig külföldről származik, Csillag Péter társalapító szerint már vannak nagy magyar cégek is, amikkel együttműködnek az adatvezérelt döntéshozatalban rejlő lehetőségek kiaknázása terén. A Starschema elsőosztályú szereplőként definiálja magát az ún. Business Intelligence szektorban, ahol egyebek mellett a big data, az adatvizualizáció és az adatelemzés tudománya terén is komoly referenciákat szereztek.

Ügyfeleik között olyan óriások is megtalálhatók, mint a Facebook, a Netflix, az Audi, a Shell, a Raiffeisen Bank vagy a T-csoport, és ez nem is véletlen, mert Csillag Péter szerint a digitalizáció útján szükség van ahhoz, hogy egy vállalatnál elég nagy legyen az adott egységre eső várható profitnövekedés és költségcsökkentés ahhoz, hogy érdemes legyen befektetni digitális fejlesztésekbe.

Csillag Péter


„Van az a szint, ahol továbbra is kisipari vagy általános célú megoldásokkal érdemes foglalkozni, és vannak, amik speciális megközelítést igényelnek: mi ott szeretünk tevékenykedni” – mondta Csillag Péter a Kreatívnak, majd hozzátette, neki azok a projektek a legkedvesebbek, amelyek során mások által feladott, „veszett fejsze” jellegű problémákat kell megoldaniuk. Vannak azonban az élet különböző területein általánosabb, mégis jelentőségteljes alkalmazási lehetőségek is.

„Pénzügyi havi záráskor a legtöbb cég még manuálisan nézi össze a beérkezett, könyvelt számlákat és az elutalt tételeket. Egyik ügyfelünknek készítettünk egy alkalmazást, ami némi mesterséges intelligenciával támogatva az utalt és könyvelt tételek 95%-át automatikusan párosítja, így a pénzügyi zárás munkaerőigénye a töredékére csökkent – említett egy szemléletes példát Csillag.

„A drága és üzletileg kritikus gépeket használó cégeknél, például turbinák, erőművek berendezései vagy vonatok esetén komoly probléma a gépek szervizintervallumának pontos beállítása. Túl gyakori szerviz sok leállást, ezáltal a gépek kihasználtságának, profitabilitásának csökkenését eredményezi. A ritka szervizelés ugyanakkor nem ütemezett leállásokat, üzemzavart, veszteséget jelenthet. Sok ügyfelünknél a gépekre – már a gyártók által – telepített szenzorok adatait feldolgozva, értékelve jól be tudjuk állítani a szervizelés optimumát, így minimumra csökkentve a termelőüzemből kieső időt.”

Meddig maradnak a jó eszű szakik?

Adatot gyűjteni az üzletmenet legtöbb területén lehet, legyen szó például ellátási lánc működéséről, HR-folyamatokról vagy éppen pénzügyi tranzakciókról. A cég tevékenységétől és az iparágtól függően lehetséges, hogy az adatot valamilyen rendszer regisztrálja, kézzel visszük be vagy akár érzékelők segítségével méréseket végzünk. Gyakori kiindulási alap egy CRM rendszer, ami nyilvántartja az ügyféladatokat és a felhasználói viselkedéssel (például vásárlásokkal) kapcsolatos történteket, de az e-kereskedelmi platformok is hasznos információt szolgáltathatnak. Ezek aztán változatos formátumú fájlokba, adatbázisokba vagy felhőalapú állományokba kerülhetnek, itt merül fel kérdésként, hogy utána milyen eszközökkel és technológiákkal lehet hasznosítani őket.

„Vannak általános célú adatbáziskezelő szoftverek, ha valakinek néhány tízezer sorig vannak nem túl komplex üzleti vagy lekérdezési logikái, akkor Excelben is el tud üzemelni, utána érdemes adatbáziskezelőre átállni, legyen az nyílt forráskódú vagy hagyományos, általános célú. Van egy szint, ami fölött pedig már érdemes speciális, big data-jellegű, elosztott, jól skálázódó, nagytömegű adatot, sok felhasználót, gyors lekérdezési igényeket is kiszolgálni képes technológiára áttérni. E fölött már a csillagos ég jön és speciális technológiák, például ami a Google-nél egyszerre akár egymilliárd felhasználó lekérdezési igényét és a teljes internet kiszolgálását ellátja.”

Az, hogy egy adott cég elkezd-e gazdálkodni az általa begyűjthető adatokkal, és új üzleti lehetőségek után néz-e, nagyban függ attól, hogy az iparága és a versenytársai mennyire kényszerítik rá erre. Először gyakran a költségcsökkentés igénye jelenik meg, ezért kezdenek a cégek manapság gondolkozni azon, hogy valamilyen big data technológiával az adataikat felhasználhatják és elemezhetik.

„Vannak, akik ilyen szempontból le vannak maradva, és nem is gondolkodnak ilyesmiben, valószínűleg nekik 5-10 éven belül kemény döntést kell meghozniuk, mert a szereplők nagy része addigra már átáll, digitalizálódott, csökkentette a költségeit, használja az adatait, visszaméri, predikciókat alkalmaz, és sejti, hogy mi lesz az ő jövője. A lemaradottaknak a régi, fapados módszerek maradnak, pláne ha nyugdíjba mennek azok a szakik, akik fejében ugyanez megtörténik sokkal kisebb skálán” – vázolta fel a digitalizáció terén lassan kapcsoló cégek jövőképét Csillag Péter.

„Új emberek betanításával, szűkös humán erőforrások nagyon drága alkalmazásával kellene majd versenybe szállniuk olyan cégekkel, amiknek lesz 5-10 év tapasztalata a digitalizáció, az adatkezelés és adatfelhasználás terén. Vagy meg tudják lépni ezt a változtatást az utolsó pillanatban, vagy lemaradnak végleg.”

A szakember úgy véli, már manapság is látható, hogy aki jól kezeli a digitalizációban rejlő potenciált, növeli a hatékonyságát, költséget takarít meg, vagy új üzleti lehetőségekkel generál bevételeket. Ha a cégeknél manapság még nem is merül fel az igény, 3-5 éven belül fel fog, ahhoz viszont már napjainkban el kell kezdeni a felkészülést, mert ezt a folyamatot nem lehet elsietni.

„Érdemes tudatosan csinálni, például azzal tisztában lenni, hogy ha holnaptól zongoráznom kell, de eddig nem tudtam, akkor úgy nem fog menni, hogy akkor elkezdek. A digitalizáció, az adatok modern, értelmes használata egy ugyanolyan tanulási folyamat, mint a zongorázás, azzal megnehezítve, hogy nem egy embernek, hanem egy egész szervezetnek kell tudnia adatokkal bánni, minél egységesebben. Az egész cég működését és folyamatait úgy kell megváltoztatni, hogy a digitalizációt elfogadják, magukhoz öleljék, és részesévé váljanak. Az meg nehéz.”

E tanulási folyamatot a cégek többféleképpen értelmezik. Ha valaki úttörő a saját iparágában, versenyelőnybe kerülhet, Csillag Péter szerint mégis előfordul, hogy ezt nem tudatosan csinálják, vagy ha el is indítanak digitalizációs projekteket, az csak kis csapatokkal történik, és a mentalitás utána nehezen szivárog át a középvezetők és az alsóbb szintű munkatársak napi munkavégzésébe.

Minden kell

Érdemes egy szervezeten belül minden adatot egy helyre összegyűjteni, még akkor is, ha azok akár 80 százaléka semmire sem lesz jó. Az előre kiképzett üzleti elemzők, data scientist és kontroller kollégák utána lehet, hogy az adatok által felvetett 10 ötletből 7-8-at rögtön kizárnak, de a maradék 2-3 révén a menedzsment olyan következtetéseket szűrhet le, amivel a hatékonyságnövelés vagy a költségcsökkentés révén profitnövekedés érhető el. Fontos, hogy a szervezetek kis lépésekben haladjanak a fejlesztésekkel, mérjék az eredményeket, és csak utána vezessenek be új eljárásokat, majd a nagyközönség részére történő bevetés után is folytassák a méréseket a továbblépés érdekében. Csillag leszögezte, tudomásul kell venni, hogy a digitalizáció „rendes havi operatív költséget” fog generálni, és azt is, hogy ennek jelentős része kidobott pénz lesz a tanulás részeként.

„Nagyvállalati körben egy csomó rossz projektet is meg kell csinálni, mert az elején eldöntötték, és kínos a menedzsereknek, akik az elején beleálltak, hogy a végén nem hozták az eredményeket, de azért sikerpropagandával kimutatnak valamit. A digitalizációban pont azt kell elfogadni, hogy nem egy jó prezentáció vagy szóbeszéd alapján lesz sikeres, hanem az adatok és az azokhoz rendelt teljesítménymutatók miatt. Ha hozza a számokat, akkor jó, ha nem, akkor elimináljuk azt, amiért nem, hogy a következő projekt már jó lehessen. Ha ezt a gondolkodásmódot beissza a szervezet és alkalmazkodik hozzá, akkor adatvezérelt lesz. Ez 100 százalékig soha sem fog megtörténni, de oda eljuthat, hogy a gyárban a napi tervet nem az üzemvezető Józsi bácsitól kell megkérdezni, hanem lejön egy digitális jelentés, vagy a telefonon megjelenik, hogy mit kell csinálni. El kell fogadni, hogy egy okos algoritmus megfelelő adatok alapján megfelelő döntést hozott.”

Több szektor, például az energetika vagy az autógyártás óriási változásokon megy majd keresztül a következő években, a fintech is nagyon gyorsan fejlődik, ami a bankokat sarkallja fejlesztésekre Magyarországon is. Csillag Péter szerint általában a tőzsdei cégeknél figyelhető meg az igény a digitalizációra, mert „meg kell találni, hogy a náluk lévő adatokból a plusztudásukkal mi az, amit ki lehet hozni, hogy ha elvesztik a piacuk egy részét, azt hogyan lehet úgy pótolni, hogy a cégük értéke ne essen vissza drasztikusan a tőzsdén”.

A vállalatok közül van, amelyik konkrét technikai problémával keresi meg őket, de akad olyan is, ahol menet közben, az együttműködés során derül ki, hogy egy projekt gyenge lábakon áll. Ezt a tanácsadó jelezheti, de a megoldása önmagában nem a feladatuk, hiszen nem ismerhetnek minden egyes iparágat és a szereplőit. Csillag Péter szerint ezért is szükséges házon belüli személyzet és külsős támogatás a digitalizáció folyamatában.

„Egy adott cég működési modelljét egy külső cég nagyon drágán és nagyon hosszú idő alatt tudja megérteni. Ha ez meg is történik, akkor lehet, túl erős függőség alakul ki az ügyfél és a beszállító között. Nem egészséges, ha csak egy beszállító tudja megmondani, hogy milyen üzleti változtatások szükségesek. Mindenképpen kell belső és külső erőforrásokat is használni. Belsőt azért, mert a működés magját, a folyamatokat nekik kell ismerni, a döntéseket belül kell meghozni, ráadásul ezeket érdemes okosan tenni, tudás, tapasztalat, adatok, elemzések alapján. A külső erőforrások a gyorsasághoz kellenek. Mint egy bankhitelnél, ami egyfajta befektetés: ha az ember gyorsabban akar gyárat építeni, akkor nem tíz, hanem egy év alatt jön rá össze a pénz, ha hitelt vesz fel. Ugyanez történik külső beszállítókkal: egyfajta likviditást jól kiegyensúlyoznak az olyan cégek, mint mi. Áramlunk a piacon az egyik cégtől a másikig, és ennek van egy egészséges egyensúlya.”

A rovat támogatója a KPMG.

Adorján Viktor
a szerző cikkei

(forrás: Kreatív Online)
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 

Visszaszorulóban vannak a likeblogok, de több illegális filmletöltő oldal is a legnépszerűbbek között.

Október 20-tól 100 napon át egy-egy híresség  szaval Ady-verseket.

Pető Pétert a független sajtó kategóriában jelölte a Reporters Without Borders.

Vincze Orsolya Eszter vezeti.

A Magyarországon is forgatott AMC-sorozatot a Content Innovation Awardson ismerték el.

Cél: a reklám- és tágabb értelemben vett kommunikációs ipar gyártói oldalának legkiválóbb megoldásait jutalmazni. Nevezési határidő: október 31.

A novemberi FinTechRadar konferencián bankok, startupok, vállalatok és állami szereplők osztják meg tapasztalataikat és mondják el véleményüket a magyar fintech legaktuálisabb kérdéseiről, és közben bemutatjuk azokat a területeket, ahol a fintechnek még nagy lehetőségei vannak.

2018. november 15. Az Employer Branding alapszabályai konferencia

A Kreatív magazin ismét megrendezi a Nagy Kreatív Napot! Még nagyobb, még kreatívabb: itt a helye minden reklámosnak, kommunikációs szakembernek, marketinggel és PR-rel foglalkozó ügyféloldali megbízónak! Save the date: 11.27.

A HR emberi oldala - hogy még többet tehess másokért! A hrpwr.hu és az Üzlet & Pszichológia konferenciája november 29-én.

A Kreatív év végi médiakonferenciája mindig arra keresi a választ, mi vár a piacra a következő évben. Időpont: december 4.