101 dolog a fogyasztókról, a munkavállalókról viszont semmi

A felsővezetők 78%-nak lenne igénye arra, hogy adatokat kapjon a HR-t érintő ügyekben is, de csak 33%-uk jutott ilyen jellegű információhoz. Adat- és HR-körkép. A cikk eredetileg a Kreatív márciusi számában jelent meg.

hirdetés

Aki január végén naponta legalább egyszer ránézett a Facebook- vagy Linkedin-falára, nehezen kerülhette el, hogy belefusson Daniel Brea tavaly októberben megjelent, A Millennial Job Interview című kisfilmjébe. A nem egészen 3 perces etűdben egy Y-Z generációs munkavállaló és egy baby boomer generációs vezető próbál meg közös nevezőre jutni egy állásinterjú során inkább kevesebb, mint több sikerrel.

Ahogy ez ilyenkor lenni szokott, mindkét karakter erősen rájátszik a különböző sztereotípiákra, de a rendező Vimeo- és YouTube-csatornáin összejött 6,5 millió, valamint a közösségi oldalakon elért, akár 100 milliónyi lejátszás rámutat, hogy a fiatalok beépítése és az általuk alapvetésnek tekintett digitális világkép térnyerése mellett nem lehet csak egy legyintéssel elmenni.

„Megdöbbentő, hogy hány vállalkozás (különösen a B2C üzletágakban) képes 101 dolgot elmondani a fogyasztóikról, a saját munkavállalóikról viszont semmit – idézte a Harvard Business Review (HBR) a Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) elnökét, Peter Cheese-t. – Ezeknek a vállalatoknak fel kellene használniuk a marketinganalitikára épülő lehetőségeiket a munkaerő irányába is, hogy több fronton javuljanak, kezdve a megtartással, a bevonással és a mozgósítással.”

A digitalizáció a humánerőforrás-menedzsment területére még valóban nem tört be olyan szinten, mint mondjuk a kereskedelem és a marketing frontján, de ez már csak idő kérdése. A CEB Global 2016-os kutatása szerint az általuk megkérdezett HR vezetők 32%-a digitális munkavállalói élmény kialakítását tűzte ki célként 2017-re, 57% prioritásként jelölte meg, hogy megnyerjék és megtartsák a digitális tehetségeket, és 68%-uk tervezte, hogy fejlesztik a szervezetük tehetség-analitikával kapcsolatos képességeit. Ehhez napjainkban már számos adatra támaszkodhatnak.

A legkézenfekvőbb a be- és kilépési adatokat rögzítő kártyaolvasók, a dolgozók körében végzett szavazások és közvélemény-kutatások (akár anonim módon, online) vagy a gépek üzemeltetésével kapcsolatos információk kiértékelése. Ezek további forrásokkal is összevethetők, például a dolgozók útiterveivel, fizetésével, a munkahelyi történetükkel vagy a fejlesztési programjukkal, sőt az email-forgalom vagy egyéb kommunikációs csatornák alapján feltérképezhetők a munkahelyi hálózatok is. Különböző kamerák és szenzorok pedig segíthetnek megérteni, hogy az emberek éppen stresszesek-e, vagy mennyi időt töltenek az asztaluknál.

Megállapítható, hogy kiket fenyeget a kiégés veszélye

Munkavállalói oldalról a lehetőségek első körben ijesztőnek tűnhetnek, hiszen egy orwelli világkép kirajzolódásaként is értelmezhető a trend, ami az online hirdetések targetálásával és az egyéb, fogyasztói magatartás-vizsgálattal lényegében már ma is napjaink része. A big data és a HR ötvözetével létrejövő, vállalati közegben felhasznált People Analytics segítségével azonban a menedzsment jobban megismerheti az emberi produktivitás hátterét, kiszúrhatják a képzési hiányosságokat, és olyan folyamatokra figyelhetnek fel, amelyek kockázatot jelentenek az üzleti sikerre és az emberek megtartására nézve.

Miközben egy kisebb szervezetben a vezetők akár ránézésre is meg tudják állapítani, hogy a munkatársaik éppen milyen formában vannak, egy nagyobb és dinamikusan növekvő vállalatnál ez inkább már csak áttételesen lehetséges. A mesterséges intelligenciával is támogatott analitika révén kvantitatív és kvalitatív eszközökkel egyaránt pontosíthatók a munkaköri leírások, optimalizálható a munkacsoportok összeállítása, kiszűrhetők a legjobb teljesítményt nyújtó dolgozók, és látható, hogy kiket fenyeget a kiégés veszélye.

A digitális eszközökkel történő szervezetelemzés abban is segíti a HR-vezetőket, hogy a tanulságokat hatékonyan közvetíthessék a vállalati döntéshozók felé. Az SAP által megkérdezett felsővezetők 78%-nak lenne igénye arra, hogy adatokat kapjanak a HR-t érintő ügyekben is, de csak 33%-uk jutott ilyen jellegű információhoz. A felhőalapú Digital Boardroom révén viszont valós idejű ismereteket szerezhetnek a vállalat személyzetével kapcsolatban, és ehhez közvetlenül pénzügyi adatokat csatolhatnak. Az adatvizualizációnak köszönhetően kirajzolódik egy adott telephely munkavállalóinak száma, az általuk generált költségek, a lemorzsolódás aránya, mindez munkakörökre és szenioritásra lebontva. Mérhetővé válik a dolgozók oktatására fordított források megtérülése, és az is szimulálható, hogy a jövőben miként alakul a vállalatnál a betöltetlen helyek száma, valamint a dolgozókra fordítandó kiadások és a várhatóan rendelkezésre álló források egyensúlya.

Felborult a toborzás, a lojalitás és a motiváció rendszere

Miközben a huszonéves fiatalok már beleszülettek a digitális világba, és már a Facebookot is régimódinak tartják, az új technológiáktól gyakran idegenkedő főnökeikre hárul a feladat, hogy a munkahelyeken adatok és IT-infrastruktúra segítségével jobban megismerjék a saját vállalatuk és a benne dolgozók vonásait.
A humánerőforrás-menedzsment területét világszerte számos trend és hatás formálja. A vállalatvezetőknek és HR-szakembereknek rengeteg kihívással kell szembenézniük, kezdve a cikk elején említett szociológiai változásokkal, de például ott van a globalizáció, a robotika és az automatizálás terjedése meg a migráció is. Magyarországon ráadásul, főleg a fizikai munkások terén további problémákat okoz, hogy az élményeket munkahelyeken is hajszoló, visszajelzéseket nehezen kezelő Y-Z generációs munkavállalók terén gyakori a lemorzsolódás már néhány hónap után, és nagy veszteségeket okoz a munkaadóknak, hogy még a betanítás költségeit sem nyerik vissza.

A hazai helyzetről Steigervald Krisztiánnal, az Emocionális Marketing Kft. ügyvezetőjével beszélgettünk. Rámutatott, hogy a közelmúltban példátlanul keresletivé vált hazánkban a munkaerőpiac és „ez teljes mértékben megborította a toborzást, a lojalitást, a motivációt, mindent.”

A hat generáció egyetemes tagolása mellett a szakértő 20. és 21. századi generációkat emelt ki, és úgy vélte, hatalmas szakadék alakult ki közöttük, amit csak akkor lehet áthidalni, ha a korcsoportok tagjai nyitnak egymás felé. Ez a munkaerőpiacon az esetek zömében azt jelenti, hogy az X és a baby boomer generációnak kell alkalmazkodnia, de a szakértő tartott már olyan vállalati tréninget is, ahol az Y-os területi vezetőket kellett megtanítani az idősebb munkatársak motiválására, hiszen a munkaerőhiányban felértékelődnek az idősebb munkavállalók is.

Nagy a félelem

„Nem biztos, hogy azt a trendet kell követni, amit eddig, ezt tavaly kezdtük el felismerni – mutatott rá Steigervald Krisztián – A cégeket folyamatosan fiatalították a vállalatok, de például egy 45 éves is tud kamiont vezetni még 10-20 évig, nem is kér többet, mint egy fiatal, úgyhogy nem feltétlenül kell megszabadulni az X generációsoktól és a baby boomerektől. Azokat az értékeket, amiket ők képviselnek, viszonylag könnyen be lehet építeni a cégkultúrába, legalábbis könnyebben, mint az Y-Z generációsok értékeit egy X-es, baby boomeres cégvezetés mellett.”

„A cégek most kezdik el monitorozni a saját szervezetük kultúráját, hogy ők tudnak-e Y-Z-s fejjel gondolkodni. Ha nem, akkor ne akarjanak fiatalítani. Sokkal nagyobb pénzügyi vesztesége lesz a folyamatnak a fluktuáció miatt. Ha egy klasszikus, magyar középvállalkozásról van szó, ami nem tud digitális szervezetben gondolkodni, akkor ne akarjon úgy csinálni, mintha tudna. Inkább X-es dolgozókkal, gondolkodással és termékekkel boldoguljanak.”

Egyebek mellett a távmunka megjelenésének, valamint a startup-kultúra elterjedésének köszönhetően különböző iparágakban már próbálkoznak azzal, hogy kevésbé legyen kötött a munkahely vagy a munkaidő fogalma, de Steigervald Krisztián úgy látja, nem elég elindulni ezen az úton heti egynapos home office-lehetőséggel és néhány csocsóasztallal. Meg kell vizsgálni például a Google-nél már bevált módszert, és a munkaidő, valamint az erőforrások egy részét dolgozói kezdeményezésekre kell fordítani. Elmondta, az általuk is szervezett, intergenerációs workshopok segítik a korosztályok összekovácsolását, de a szervezet elsősorban akkor lesz sikeres, ha a HR feladatokon túllépve a menedzsment generációs stratégiát alkot, és kiemelten kezeli a fluktuációt. „Nem jó, ha egy olyan közeget alakítunk ki, ami kicsit digitális, de nem jönnek fiatal munkavállalók, ezért senki sem tudja, hogy mit kell csinálni a digitális szervezeten belül” – mondta.

„Most nagy a félelem, és nagy a váltás a digitális szervezetté való átalakulás miatt. Ez hatalmas kihívás – tette hozzá. – Szerintem a munkaadók 99,5%-nak fogalma sincs arról, hogy ez mit jelent, és mit fog okozni. Az offline szervezetek vezetőinek 70-80%-a képtelen lesz digitális szervezetet irányítani. Teljesen más készségeket és stratégiai gondolkodást igényel. Ugyanazzal a hozzáállással és logikával, amivel eddig próbálkoztak, nem fog menni. Kell segítség, kellenek majd a külső tanácsok, akár az anyavállalatoktól, de olyan cégek is, akik arra specializálódnak, hogy miként kell a digitális szervezetet működtetni. Ha 21. századi szervezet épül, akkor lehet, hogy a felsővezetés teljes cseréjére lesz szükség. Erről a tulajdonos vagy a részvényesek fognak dönteni.”

A hat generáció:

  • Veteránok: 1945-ig születettek
  • Baby boomerek: 1946-1964
  • X generáció: 1965-1980
  • Y generáció: 1981-1995
  • Z generáció: 1996-2010
  • Alfa generáció: 2010-ben vagy utána születettek
Hagyományos vs. digitális szervezetek

A Journal of Organization Design című szakfolyóiratban Snow, Fjeldstad és Langer által publikált, Designing the Digital Organization címmel ellátott tanulmányban a szerzők rámutatnak, hogy a hagyományos szervezetek elsősorban strukturált kapcsolatok mentén épülnek fel. Jellemzően egy hierarchikus lánc alakul ki, amit alá- és fölérendeltségi viszonyok kötnek össze. Ezzel szemben a digitális szervezetekben az információhoz vagy más forrásokhoz való hozzáférés a meghatározó, az aktorok ezek köré szerveződve formálnak együttműködéseket gépek, mesterséges intelligencia és egyéb technológiák bevonásával. A napjainkban létrejövő szervezetek már így születnek, a meglévőket viszont a tanulmány szerint át kell alakítani. A szerzők az összefoglalásban rámutatnak: „A digitális szervezeteknek technológiai tudással rendelkező, felkészült vezetőkre van szükségük, akik meghatározzák az irányvonalat, és a szervezetük minden releváns területén létrehozzák a digitalizáláshoz szükséges környezetet.”

A rovat támogatója a KPMG.

A cikk először a Kreatív márciusi nyomtatott lapszámában jelent meg, amelynek tartalmáról és elérhetőségéről erre olvashatsz bővebben.

Adorján Viktor
a szerző cikkei

(forrás: Kreatív Online)
hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 

Belicza Bea két hete kapott agyvérzést Nagy-Britanniában.

A hazánkban forgatott The Alienist egy, a Géniusz: Picasso két jelölést gyűjtött be. De egy magyar operatőr is örülhetett a jelöltek bejelntésénél.

Az Avon és a Marie Claire pályázatot hirdet. A fődíj háromszor egymillió forint.

Csak itt cuki figurák begyűjtése helyett zombiagyat kell loccsantani.

Az IPRA Golden World Awards nevű versenyét is szokás a pr Oscarjának nevezni. Az LG-nek készített kampánnyal nyertek.

Az Élelmiszer az FMCG szektor meghatározó szaklapja új versenyt indít. A verseny célja, hogy megtaláljuk a hazai piac legkiemelkedőbb minőségű mentes termékeit. Nevezési határidő: augusztus 31.

Célja, hogy díjazza a Magyarországon futó, munkáltatói tevékenységhez kötődő különféle kampányokat, kommunikációs aktivitásokat. Pontszerzés a Pr Toplistán! Nevezési határidő: augusztus 31.

A Kreatív szaklap ismét meghirdette a business to business kommunikációs versenyt, melyre az elmúlt év legjobb B2B kommunikációs megoldásaival jelentkezhetnek ügynökségek, a megbízói oldal képviselői, szolgáltatók és médiumok. Nevezési határidő:09.07.

Részletes program hamarosan! SAVE THE DATE: 2018. november 15.