101 dolog a fogyasztókról, a munkavállalókról viszont semmi

A felsővezetők 78%-nak lenne igénye arra, hogy adatokat kapjon a HR-t érintő ügyekben is, de csak 33%-uk jutott ilyen jellegű információhoz. Adat- és HR-körkép. A cikk eredetileg a Kreatív márciusi számában jelent meg.

Aki január végén naponta legalább egyszer ránézett a Facebook- vagy Linkedin-falára, nehezen kerülhette el, hogy belefusson Daniel Brea tavaly októberben megjelent, A Millennial Job Interview című kisfilmjébe. A nem egészen 3 perces etűdben egy Y-Z generációs munkavállaló és egy baby boomer generációs vezető próbál meg közös nevezőre jutni egy állásinterjú során inkább kevesebb, mint több sikerrel.

Ahogy ez ilyenkor lenni szokott, mindkét karakter erősen rájátszik a különböző sztereotípiákra, de a rendező Vimeo- és YouTube-csatornáin összejött 6,5 millió, valamint a közösségi oldalakon elért, akár 100 milliónyi lejátszás rámutat, hogy a fiatalok beépítése és az általuk alapvetésnek tekintett digitális világkép térnyerése mellett nem lehet csak egy legyintéssel elmenni.

„Megdöbbentő, hogy hány vállalkozás (különösen a B2C üzletágakban) képes 101 dolgot elmondani a fogyasztóikról, a saját munkavállalóikról viszont semmit – idézte a Harvard Business Review (HBR) a Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) elnökét, Peter Cheese-t. – Ezeknek a vállalatoknak fel kellene használniuk a marketinganalitikára épülő lehetőségeiket a munkaerő irányába is, hogy több fronton javuljanak, kezdve a megtartással, a bevonással és a mozgósítással.”

A digitalizáció a humánerőforrás-menedzsment területére még valóban nem tört be olyan szinten, mint mondjuk a kereskedelem és a marketing frontján, de ez már csak idő kérdése. A CEB Global 2016-os kutatása szerint az általuk megkérdezett HR vezetők 32%-a digitális munkavállalói élmény kialakítását tűzte ki célként 2017-re, 57% prioritásként jelölte meg, hogy megnyerjék és megtartsák a digitális tehetségeket, és 68%-uk tervezte, hogy fejlesztik a szervezetük tehetség-analitikával kapcsolatos képességeit. Ehhez napjainkban már számos adatra támaszkodhatnak.

A legkézenfekvőbb a be- és kilépési adatokat rögzítő kártyaolvasók, a dolgozók körében végzett szavazások és közvélemény-kutatások (akár anonim módon, online) vagy a gépek üzemeltetésével kapcsolatos információk kiértékelése. Ezek további forrásokkal is összevethetők, például a dolgozók útiterveivel, fizetésével, a munkahelyi történetükkel vagy a fejlesztési programjukkal, sőt az email-forgalom vagy egyéb kommunikációs csatornák alapján feltérképezhetők a munkahelyi hálózatok is. Különböző kamerák és szenzorok pedig segíthetnek megérteni, hogy az emberek éppen stresszesek-e, vagy mennyi időt töltenek az asztaluknál.

Megállapítható, hogy kiket fenyeget a kiégés veszélye

Munkavállalói oldalról a lehetőségek első körben ijesztőnek tűnhetnek, hiszen egy orwelli világkép kirajzolódásaként is értelmezhető a trend, ami az online hirdetések targetálásával és az egyéb, fogyasztói magatartás-vizsgálattal lényegében már ma is napjaink része. A big data és a HR ötvözetével létrejövő, vállalati közegben felhasznált People Analytics segítségével azonban a menedzsment jobban megismerheti az emberi produktivitás hátterét, kiszúrhatják a képzési hiányosságokat, és olyan folyamatokra figyelhetnek fel, amelyek kockázatot jelentenek az üzleti sikerre és az emberek megtartására nézve.

Miközben egy kisebb szervezetben a vezetők akár ránézésre is meg tudják állapítani, hogy a munkatársaik éppen milyen formában vannak, egy nagyobb és dinamikusan növekvő vállalatnál ez inkább már csak áttételesen lehetséges. A mesterséges intelligenciával is támogatott analitika révén kvantitatív és kvalitatív eszközökkel egyaránt pontosíthatók a munkaköri leírások, optimalizálható a munkacsoportok összeállítása, kiszűrhetők a legjobb teljesítményt nyújtó dolgozók, és látható, hogy kiket fenyeget a kiégés veszélye.

A digitális eszközökkel történő szervezetelemzés abban is segíti a HR-vezetőket, hogy a tanulságokat hatékonyan közvetíthessék a vállalati döntéshozók felé. Az SAP által megkérdezett felsővezetők 78%-nak lenne igénye arra, hogy adatokat kapjanak a HR-t érintő ügyekben is, de csak 33%-uk jutott ilyen jellegű információhoz. A felhőalapú Digital Boardroom révén viszont valós idejű ismereteket szerezhetnek a vállalat személyzetével kapcsolatban, és ehhez közvetlenül pénzügyi adatokat csatolhatnak. Az adatvizualizációnak köszönhetően kirajzolódik egy adott telephely munkavállalóinak száma, az általuk generált költségek, a lemorzsolódás aránya, mindez munkakörökre és szenioritásra lebontva. Mérhetővé válik a dolgozók oktatására fordított források megtérülése, és az is szimulálható, hogy a jövőben miként alakul a vállalatnál a betöltetlen helyek száma, valamint a dolgozókra fordítandó kiadások és a várhatóan rendelkezésre álló források egyensúlya.

Felborult a toborzás, a lojalitás és a motiváció rendszere

Miközben a huszonéves fiatalok már beleszülettek a digitális világba, és már a Facebookot is régimódinak tartják, az új technológiáktól gyakran idegenkedő főnökeikre hárul a feladat, hogy a munkahelyeken adatok és IT-infrastruktúra segítségével jobban megismerjék a saját vállalatuk és a benne dolgozók vonásait.
A humánerőforrás-menedzsment területét világszerte számos trend és hatás formálja. A vállalatvezetőknek és HR-szakembereknek rengeteg kihívással kell szembenézniük, kezdve a cikk elején említett szociológiai változásokkal, de például ott van a globalizáció, a robotika és az automatizálás terjedése meg a migráció is. Magyarországon ráadásul, főleg a fizikai munkások terén további problémákat okoz, hogy az élményeket munkahelyeken is hajszoló, visszajelzéseket nehezen kezelő Y-Z generációs munkavállalók terén gyakori a lemorzsolódás már néhány hónap után, és nagy veszteségeket okoz a munkaadóknak, hogy még a betanítás költségeit sem nyerik vissza.

A hazai helyzetről Steigervald Krisztiánnal, az Emocionális Marketing Kft. ügyvezetőjével beszélgettünk. Rámutatott, hogy a közelmúltban példátlanul keresletivé vált hazánkban a munkaerőpiac és „ez teljes mértékben megborította a toborzást, a lojalitást, a motivációt, mindent.”

A hat generáció egyetemes tagolása mellett a szakértő 20. és 21. századi generációkat emelt ki, és úgy vélte, hatalmas szakadék alakult ki közöttük, amit csak akkor lehet áthidalni, ha a korcsoportok tagjai nyitnak egymás felé. Ez a munkaerőpiacon az esetek zömében azt jelenti, hogy az X és a baby boomer generációnak kell alkalmazkodnia, de a szakértő tartott már olyan vállalati tréninget is, ahol az Y-os területi vezetőket kellett megtanítani az idősebb munkatársak motiválására, hiszen a munkaerőhiányban felértékelődnek az idősebb munkavállalók is.

Nagy a félelem

„Nem biztos, hogy azt a trendet kell követni, amit eddig, ezt tavaly kezdtük el felismerni – mutatott rá Steigervald Krisztián – A cégeket folyamatosan fiatalították a vállalatok, de például egy 45 éves is tud kamiont vezetni még 10-20 évig, nem is kér többet, mint egy fiatal, úgyhogy nem feltétlenül kell megszabadulni az X generációsoktól és a baby boomerektől. Azokat az értékeket, amiket ők képviselnek, viszonylag könnyen be lehet építeni a cégkultúrába, legalábbis könnyebben, mint az Y-Z generációsok értékeit egy X-es, baby boomeres cégvezetés mellett.”

„A cégek most kezdik el monitorozni a saját szervezetük kultúráját, hogy ők tudnak-e Y-Z-s fejjel gondolkodni. Ha nem, akkor ne akarjanak fiatalítani. Sokkal nagyobb pénzügyi vesztesége lesz a folyamatnak a fluktuáció miatt. Ha egy klasszikus, magyar középvállalkozásról van szó, ami nem tud digitális szervezetben gondolkodni, akkor ne akarjon úgy csinálni, mintha tudna. Inkább X-es dolgozókkal, gondolkodással és termékekkel boldoguljanak.”

Egyebek mellett a távmunka megjelenésének, valamint a startup-kultúra elterjedésének köszönhetően különböző iparágakban már próbálkoznak azzal, hogy kevésbé legyen kötött a munkahely vagy a munkaidő fogalma, de Steigervald Krisztián úgy látja, nem elég elindulni ezen az úton heti egynapos home office-lehetőséggel és néhány csocsóasztallal. Meg kell vizsgálni például a Google-nél már bevált módszert, és a munkaidő, valamint az erőforrások egy részét dolgozói kezdeményezésekre kell fordítani. Elmondta, az általuk is szervezett, intergenerációs workshopok segítik a korosztályok összekovácsolását, de a szervezet elsősorban akkor lesz sikeres, ha a HR feladatokon túllépve a menedzsment generációs stratégiát alkot, és kiemelten kezeli a fluktuációt. „Nem jó, ha egy olyan közeget alakítunk ki, ami kicsit digitális, de nem jönnek fiatal munkavállalók, ezért senki sem tudja, hogy mit kell csinálni a digitális szervezeten belül” – mondta.

„Most nagy a félelem, és nagy a váltás a digitális szervezetté való átalakulás miatt. Ez hatalmas kihívás – tette hozzá. – Szerintem a munkaadók 99,5%-nak fogalma sincs arról, hogy ez mit jelent, és mit fog okozni. Az offline szervezetek vezetőinek 70-80%-a képtelen lesz digitális szervezetet irányítani. Teljesen más készségeket és stratégiai gondolkodást igényel. Ugyanazzal a hozzáállással és logikával, amivel eddig próbálkoztak, nem fog menni. Kell segítség, kellenek majd a külső tanácsok, akár az anyavállalatoktól, de olyan cégek is, akik arra specializálódnak, hogy miként kell a digitális szervezetet működtetni. Ha 21. századi szervezet épül, akkor lehet, hogy a felsővezetés teljes cseréjére lesz szükség. Erről a tulajdonos vagy a részvényesek fognak dönteni.”

A hat generáció:

  • Veteránok: 1945-ig születettek
  • Baby boomerek: 1946-1964
  • X generáció: 1965-1980
  • Y generáció: 1981-1995
  • Z generáció: 1996-2010
  • Alfa generáció: 2010-ben vagy utána születettek
Hagyományos vs. digitális szervezetek

A Journal of Organization Design című szakfolyóiratban Snow, Fjeldstad és Langer által publikált, Designing the Digital Organization címmel ellátott tanulmányban a szerzők rámutatnak, hogy a hagyományos szervezetek elsősorban strukturált kapcsolatok mentén épülnek fel. Jellemzően egy hierarchikus lánc alakul ki, amit alá- és fölérendeltségi viszonyok kötnek össze. Ezzel szemben a digitális szervezetekben az információhoz vagy más forrásokhoz való hozzáférés a meghatározó, az aktorok ezek köré szerveződve formálnak együttműködéseket gépek, mesterséges intelligencia és egyéb technológiák bevonásával. A napjainkban létrejövő szervezetek már így születnek, a meglévőket viszont a tanulmány szerint át kell alakítani. A szerzők az összefoglalásban rámutatnak: „A digitális szervezeteknek technológiai tudással rendelkező, felkészült vezetőkre van szükségük, akik meghatározzák az irányvonalat, és a szervezetük minden releváns területén létrehozzák a digitalizáláshoz szükséges környezetet.”

A rovat támogatója a KPMG.

A cikk először a Kreatív márciusi nyomtatott lapszámában jelent meg, amelynek tartalmáról és elérhetőségéről erre olvashatsz bővebben.

Adorján Viktor
a szerző cikkei

(forrás: Kreatív Online)
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 

A felsőoktatásban hallgatók egy ezresért fizethetnek elő a zenék mellett filmeket és sorozatokat is kínáló alkalmazásra.

Ha arra gyanakszol, hogy itt most valami újrahasznosítós dologról lesz szó, akkor jó helyen kapiskálsz.

Egy külön rendezvényszervezési feladatokra kiírt tender további 30 milliárddal dobja meg az éves keretet.

Újabb fejezethez ért a ketchupmárka és az énekes szerelmi története.

Most már az utazni vágyóknak sem kell a Startlapnál messzebb száguldaniuk az információs szupersztrádán.

Mentes-M Díj újra! Megújult és új kategóriákkal idén is keressük a legkiemelkedőbb minőségű mentes termékeket hazánkban! Nevezési határidő: 2019. augusztus 30.

A HRKOMM Award célja, hogy díjazza a Magyarországon futó, munkáltatói tevékenységhez kötődő különféle kampányokat, kommunikációs aktivitásokat. Pontszerzés a PR Toplistán! Nevezési határidő: 2019. augusztus 30.

Keressük Magyarország legszebb, legigényesebben kivitelezett kommunikációs és marketingcélú, vagy a médiában alkalmazott designmegoldásait! Nevezési határidő: 2019.08.30.

Találkozunk szeptemberben! Gyertek el, egyszerre két szakmai konferenciát is adunk a Nagy Kreatív Márkanap két hajóján. Egy egész nap az A38-on együtt! 2019.09.04.

Hogyan győzhető le az időstressz? Energiamenedzsment 4 lépésben. A szeptember 6-i tanfolyam során rövid, közös mindfulness gyakorlást tartunk, amit aztán beépíthetsz a hétköznapjaidba.

Toborzási kampányok létrehozása és eredményes működtetése a LinkedIn-en: gyakorlati workshop szeptember 12-én, limitált létszámmal.

Az Üzlet és Pszichológia és a hrpwr.hu ismét bemutatja a nagy sikerű „kékgalléros” konferenciát! Kékgalléros HR kihívások 3.0 szakmai konferencia szeptember 26-án.

A verseny célja, hogy megtaláljuk a legjobb hazai PR-projekteket és ügynökségeket, valamint hogy a PR kiemelt kommunikációs szerepét tudatosítsuk. Nevezési határidő: október 4.

Az eladásösztönző marketing titkai: élmény, adat, taktika. Hogyan ötvözzük az adatokat az élményekkel? Influencerek és eladásösztönzés tartalommarketinggel – jó és rossz példákon keresztül. Tudatos fogyasztó vs. Promo érzékenység – minden kiderül a proMO2019 workshopon! (x)

Meg akarsz tanulni gyilkosan jó álláshirdetést írni? Gyere el „Kreatív álláshirdetés” workshopunkra október 9-én! Előadó: Földi Miklós Dániel reklám- és neuropszichológus

Zöld marketing és kommunikáció Itt a zöldár! A tudatos fogyasztók már átlátnak a greenwashingon, de mi jön ezután? Save the date: 2019.10.10.